關於企業文化勵志文章精選3篇

馬雲說：沒有吃虧的員工，只有吃虧的老闆。老闆虧待員工，員工虧待客戶，客戶虧待老闆!就是這樣一個簡單的理!身在企業就是需要一些這樣的勵志文字和企業勵志文章伴隨我們一路前行，下面，本站小編爲大家精選了關於企業文化勵志文章精選3篇，歡迎大家閱讀欣賞。

　　企業文化勵志文章：最具誤導性的8大管理思想

我們常用的管理思想，也許是最具誤導性的管理思想，你有幾個?

一、高標準，嚴要求

“高標準”還要“嚴要求”，這難道不夠崇高嗎?但事實上，“高標準”的結果通常只能是“不要求”或“低要求”。1984年，我剛到海爾上任時，立即規定“不準隨地大小便”。這個標準真夠低的，這也是當時管理混亂的現實。但正是從“低標準，嚴要求”做起，海爾才達到了現在的“高標準，嚴要求”。

管理水平的提高，不在於標準有多高，而在於要求有多嚴。“低標準，嚴要求”做到了，自然會進化到“中標準，嚴要求”乃至“高標準，嚴要求”。

二、用人不疑，疑人不用

很多老闆一講到“用人不疑，疑人不用”這句話，一定很自豪，等着衆人的讚譽。然而，這句農業社會的用人觀是不適合現代商業社會的。現代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結果可能是無人可用，或只有親信可用。

什麼是人才?就是做得事，吃得了虧，負得了責的人!“用人要疑，疑人可用”纔是現代社會的用人觀。我的觀點是，用人就要用人要疑，疑人也要用。通過制度、制衡、監督、控制，避免“好人”經不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人”找不到犯錯的機會而成爲“好人”。

“用人要疑”，主要是指約束和監督機制，用了的人不等於不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。“疑人要用”，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。

“用人不疑”的往往是小老闆——他身邊只有幾個人是“不疑”的，最終無人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老闆，因爲“疑人可用”，所以人才很多。

三、左膀右臂、不可缺少的人

二戰時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是“少不了的人”，一定會及時將其調離。站在個人角度看，“少不了的人”確實是榮譽;而站在組織角度看，“少不了的人”恰恰反映了組織上存在問題。調離“少不了的人”，就是爲了避免個人彌補組織的缺陷，從而強化組織功能。

如果你被稱爲上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味着由於你過分傑出而掩蓋了上司的無能和組織的缺陷。

四、21世紀什麼最重要?是人才嗎?

人才真的很重要，爲什麼那麼多從優秀企業挖來的人才最後一事無成，變成了“廢才”?

人才固然重要，但人才表演的舞臺更重要。沒有舞臺，人才就不能成爲人才。微軟在中國招聘的員工是人才，難道進入微軟之前就不是人才嗎?微軟的舞臺成就了所謂的人才，而不是相反。

常見到業績不斷下滑的企業人才濟濟，快速成長的企業反而人才捉襟見肘。優秀企業之所以有人才，是因爲他們有人才培養體制，有化腐朽爲神奇的管理力量。

五、招人首先要招賢

我很瞭解，現在很多企業招聘有一個通病：招聘一個普通的崗位都會設定了很多限定條件。爲什麼?因爲他們是按某個最優秀的人才的模板設計的。於是，這個崗位成爲“不可能崗位”、“坑人的崗位”。

德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則，“一個職位，如果先後由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設計。”員工不勝任崗位工作，多數企業的做法是培訓員工，但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。

比執行力更重要的是企業的管理力、控制力。執行力的初衷是讓管理變得簡單，執行變得複雜，這不符合現代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越複雜，一線崗位的執行動作日益標準化。

六、執行力爲王

執行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執行力，所以業績上不去。可是道德上像雷鋒一樣、能力上像上尉“羅文”一樣的下屬，到哪裏去找?

管理的前提應該是：在道德上把員工想象爲“自私自利”的普通人——這是人的本性;在能力上把員工想象爲平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業要通過有效的管理，讓員工的“自私自利”不損害企業和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業績。

七、創新就是超越

央視曾經舉辦過一個以“創新前沿”爲主題的欄目，主持人提出了與創新有關的30個詞彙，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發現、妥協、模仿、實踐、學習、整合、執行、不破不立、成功破壞、與衆不同等。與會的100多位企業家、經濟學家、職業經理人對他們心儀的詞彙進行點擊。結果，超越、與衆不同、打破框框，分別以60%、40%、40%的點擊率成爲最受歡迎的詞彙。

這又是一個光榮的錯誤。如果這就是創新，那麼，創新就只能是少數技術人員、經理人和“聰明人”的“專利”，普通人從此絕緣。他們說的其實是創造，而不是創新。

八、最高科技的產品纔是最偉大的產品

創新爲何不可以是模仿(創新性模仿)、整合、改良、妥協、嘗試?德魯克提出創造性模仿以及創新的源泉和流程，認爲創新不是“繆斯的寵兒”，而是從概念、制度和流程角度把創新變成普通人的工作，這樣的創新纔是最有價值的創新。

偉大的產品不在於是否是高科技，高科技產品不代表就有大市場，而在於它是否能給人們生活帶來福祉。比如，拉鍊帶給人們生活的方便幾乎無處不在，它難道不是偉大的產品嗎?

　　關於企業文化勵志文章精選二

企業文化勵志文章：老闆如何管理好員工?

1、信任是降低成本的最直接辦法

彼此間的信任關係對企業的良性發展而言，尤爲重要。所以說企業主如何學會抓大放小，掌握好信任的一個度的問題，才便於節約你的用人成本。

2、用“好人”與“用好”人

那什麼是用“好人”呢?對於一個企業的一些關鍵部門，如財務、研發、銷售等，因牽扯着企業的核心機密，在用人上應該優先考慮的是人員的道德素養與職業操守。首先，企業主與員工的合作上很難說不出現矛盾和摩擦，分分合合、人員的流動是再平常不過的了，不管是誰的過錯，員工從自身角度肯定會有所怨恨，不一定會很理性地處理問題，如果難收住自己的道德底線，很可能會做出對企業不利的舉動;其次，競爭對手肯定會想了解對手的一手資料，最有效、最準確的信息都是從對手內部獲得，如果一個員工的職業操守有問題，再加上利益的驅動，很難講不出賣自己公司的利益;第三，對於員工的正常流動和跳槽，肯定是會選擇同行業的企業，牛津管理評論消息：以有利於自己的發展，這個時候，如果沒有良好的職業操守和品德，員工有可能會把原企業的一些情況和資源透露給新加入的企業，這樣勢必會給原企業造成一定的損害。所以，企業主在選擇關鍵部門負責人時，除考慮業務技能外，不得不把職業操守和職業道德放在較爲關鍵的'因素來考量，這就是要用“好人”!

那什麼又是“用好”人呢?每個企業肯定不乏優秀的人才和精英，如何利用好這些人，最大限度地發揮其能力和潛能，爲企業最大化地創造價值和利潤，是每個企業主必須考量、同時又是最難把握的問題。處理好了，是最持久有效地降低成本的辦法;處理不好，會給企業的發展帶來嚴重的影響。因此建議應從以下幾個方面考慮：寬鬆的創作和思維空間，儘可能地發揮其主觀能動性;儘可能遠離人事鬥爭;人文關懷;學習和晉升機會;合理的獎勵機制。

3、和員工建立起的應是合作關係

其實談到這個問題，很多企業主似乎都明白這個道理，但鮮有人能真正做到。在談及老闆與員工之間的關係時，雙方都會想到的是僱傭和被僱傭的關係，這似乎是常理，不能說它錯，但從一個企業家的角度講，又不盡正確。企業要發展、要壯大，單有“我給錢你幹活”的狹隘想法肯定是行不通的。企業要壯大，要持續發展，這就要求你的員工不是簡單地打工賺錢，而是真正融入到企業中，自己的利益與企業的利益休慼相關，珍惜現在的崗位。我想沒有一個員工喜歡跳槽、喜歡漂泊的。其實，對於一個員工來講，穩定是多麼的重要，特別是在物價飛漲的年代，誰都怕丟掉一個相對穩定的“飯碗”，誰都想在一家企業做到退休。員工知道珍惜，而很多老闆在處理此類問題時卻不盡人意，不知道正確引導員工融入企業之中，往往是高高在上的姿態，橫挑鼻子豎挑眼，骨子裏或多或少地充滿對員工的輕視，認爲員工不過是個打工者。如果你能調整好心態，以一種合作的姿態去和你的員工處理彼此間的關係，你會發現很多事情員工會以一種更高的姿態去愛護你的企業，會真正當成自己的事業，去付出、去努力，會爲你更多地創造價值。

4、別怕你的員工賺錢

十個老闆九個怕員工賺到錢，這句話一點不爲過，但老闆很少能理性看待員工賺錢這個問題。讓我們先來看看，出現員工賺錢的情況大概有兩種：其一，公司整體效益好，員工業績好。其二，因公司在制定業績考覈政策時失誤，造成員工薪酬與企業發展不成比例。像第一種原因，我認爲是正常的，也是應該的，員工待遇的提升肯定是和企業的發展和效益成正比的。而出現第二種情況就是決策層的原因了。其實，員工的工資高，說明他業績好，說明公司賺取的利潤更高，工資只不過是按比例的提升，並沒有損害公司的收益。所以要想讓銷售額有所增加，除公司在產品、市場上下足功夫之外，關鍵一點還是發揮人的作用，調動人的積極性。而調動的最好辦法就是通過增加收入來實現，這種增加當然是要通過業績的提升來實現的。

　　關於企業文化勵志文章精選三

企業管理是論功勞，而不論苦勞

1. 管理是以取得結果爲目標的職業

什麼是執行力?能拿出結果的能力就是執行力。優秀管理者的思維方向和管理模式，可以歸結爲一種簡單哲學，即關注結果。他們的主要有時也是唯一的興趣點就是結果，對於這些瘋狂追求結果的管理者而言，其他任何事情都是次要的，也無法讓他們真正感興趣。

事實上，他們對結果的追求有時已經達到了病態的程度，甚至某種程度上已經讓人難以忍受。儘管這種管理者並不一定討人喜歡，但他們總是用優異的成績單受到股東的青睞，原來討厭他們的下屬也覺得跟着這樣的領導者，雖然有時受不了，但是最終不僅得到了經濟上的實惠，也獲得了個人的成長。慢慢地這些令人厭惡的傢伙又讓人喜歡了。

什麼是管理?從實質上來說，管理是一種以取得結果爲目標的職業，其評價標準就是目標和任務的完成程度。老闆、領導把這個部門交給你打理，你就要想方設法帶領團隊完成任務，拿出結果，讓股東滿意，讓領導放心，否則，職位難保。

在中央電視臺《贏在中國》的比賽現場：

評委史玉柱：“如果你是老闆，你有一個項目，分別由兩個團隊實施，年底的時候，第一個團隊完成了任務，拿到了事先約定的高額獎金，另一個團隊沒有完成任務，但他們很辛苦，大家都很拼，都盡了力了，只是沒有完成任務，你會獎勵這個團隊嗎?”

一個選手說：“因爲他們太辛苦了，我得鼓勵他們這種勤奮的精神，獎勵他們獎金的20%”。一個選手說：“那我得看事先有沒有完不成項目怎麼獎勵這個約定，沒有約定就不給”。還有一個選手說：“我得看具體是什麼原因導致他們沒完成任務，再做獎不獎的決定”。

史玉柱說：“我不會給，但我會在發年終獎的當天請他們搓一頓。功勞對公司纔有貢獻，苦勞對公司的貢獻是零，我只獎勵功勞，不獎勵苦勞。”

2. 辛苦不是結果

結果意識有時候會挑戰我們的良心，一些管理者也會引起一些惻隱之心。管理者會經常聽到一句掛在嘴邊兒上的話：“我沒有功勞也有苦勞啊，沒有苦勞也有熬勞啊!看在我多年辛苦的份兒上，也要給我一碗飯吃啊!”市場不會因爲一個人或者一個企業的努力或投入而給予恩惠，市場唯一相信的是符合客戶需求和需要的結果。

“我按時上班，按時下班，從來不遲到早退，到月底了，就應該給我發工資。”這話聽起來也有道理。問題是，到月底了，企業的產品沒有人買，沒有收入，企業和老闆拿什麼發工資?

還有些人以爲，只要在公司服務足夠多的年限，自然年年加薪。殊不知，那些號稱在公司服務10年、20年的人，實際上不過是將第一年的經驗重複十次、二十次、上百次罷了。年齡不一定代表智慧，年資不一定代表貢獻，當然也不一定就代表高薪。

事實上，就算你再辛苦、再不容易，企業所有的員工起早貪黑、加班加點生產出了產品，拿到市場上，對客戶說：“這是員工出力流汗造出來的產品，儘管功能有點欠缺，質量不盡如人意，但是，既然我們造出來了，你們就應該買回去。”有這樣的道理嗎?如果你這樣說，人家會把你當成外星人。

3.“不要告訴我分娩有多麼痛苦，把孩子抱來給我看看”

趙威是一家防水材料公司的區域經理，春節過後他一直很鬱悶，原因是今年的銷售任務每個月從110萬漲到了200萬，幾乎翻了一番，要命的是今年的房地產開工率不足，元月份至5月份合計僅僅完成了707萬元的銷售額，就是說6月份他必須要實現493萬的銷售才能完成上半年任務，否則半年考覈將會被淘汰，這493萬相當於月份任務的一倍多，相當於去年同比月份任務量的近五倍，看來被淘汰是板上釘釘的事了。

5月底，我應邀前往這家公司進行管理層行動學習第二階段課程，趙威提出了他的問題，按他的話說就“死馬當作活馬醫”好了，看他的樣子是放棄了努力，已經做好了最壞的打算。趙威的問題提出之後，我就他的問題向在座的學員提出了問題：一個月完成493萬任務跟完成200萬任務有什麼不同?很多人不明就裏，沉默好長時間，纔有人回答說：“肯定不能用同樣的方法和手段了。”

“對!”我馬上啓發道：“非常目標必須要採取非常手段和措施，才能完成非常任務!趙威，你必須採用新的方法和渠道，才能把死馬醫活。請大家開動腦筋，幫幫趙威死裏逃生!”通過大家的頭腦風暴，得出的結論是：趙威要拋棄被動依靠分銷商分銷的方法，主動出擊纔有活路。

後來的結果是，6月份趙威用一款新專利產品作爲突破口，拿到了一家企業集團一個530萬標的工程直供項目，快到月末的時候，趙威又與三家房地產企業簽訂了首批供貨280萬元的合同，也就是說，趙威實現了月合同銷售810萬元的業績，創下了公司單月區域銷售記錄。半年業務運營總結會上，趙威成了全國銷售冠軍。發言中，趙威最後說了一句話：“目標是用來超越的，計劃是用來突破的!”

一位美國企業家說過的一句話：“不要告訴我分娩有多麼痛苦，把孩子抱來給我看看”。公司存在的理由是通過實現盈利最大化，回報股東，造福社會，成就員工。投入同樣的資源，產生出最大的價值是公司的最高經營境界。價值要靠員工的努力去創造，員工要靠自己的業績證明自己的價值，公司應該幫助員工實現價值，提升他們創造業績的能力，而不是同情他辛勤勞作後的一無所獲。

4. 結果是一種內部交換

做工作就是做結果。多勞多得，少勞少得，不勞不得，這些道理每個人都懂。勞動和工作僅僅是個過程，這個過程的最終目的是工作成果。

俗話說：拿人錢財替人消災，拿人家的手短，吃人家的嘴短。作爲員工，每到月底就會向企業或老闆要結果，這個結果就是工資。反過來，老闆也會向員工要結果，“我憑什麼給你發工資?”員工會說：“因爲我完成了工作目標。”老闆就會很高興地發工資。如果員工說：“我辛辛苦苦幹了一個月。”老闆就會不高興，那老闆就會問：“難道辛苦就得發工資嗎?工作計劃落實了嗎?訂單拿下來了嗎?任務完成了嗎?交代的事情辦妥了嗎?”這些都是結果。如果做不到這些，自己想要的結果也就無從談起。

管理者只有拿出結果，才能說話硬氣，才能保住你的職位，保住你的團隊，保住你的下屬，不然的話，很多事兒都不好說。