愛立信的百年活力創業勵志文章

"老牌"活力企業

百年豪門的活力基石是：培養員工對公司的"認同感"和"主人翁精神"。

一個企業的活力，最終需要體現爲創新。而實現創新，要靠員工的激情。那麼如何才能充分激發出員工旺盛的激情呢？——這對於一家新創公司或許不難，但對於一家有歷史、有規模因而也太過"規矩"的跨國公司而言，就絕不是僅僅依靠員工心目中的自豪感就能實現的了。

全球電信業的"百年豪門"愛立信所給出的答案是：一種融洽、生機勃勃的組織文化氛圍。

擁抱"主人翁精神"

在愛立信，建立良好的"勞資關係"被視爲公司文化的奠基石。

人力資源總監張遠志，這個在愛立信文化中浸泡了8年的"愛立信人"說：愛立信文化作爲企業可持續發展的"內驅動力"，營造的就是企業的生存活力。它的基石是深厚的勞資關係，其中最重要的是培養員工對公司的"認同感"和"主人翁精神"。

而後者，顯然是公司對員工的"認同"。只有員工與公司"雙向認同"的勞資關係，纔可能真正產生相互信任、融洽、正向激勵的工作氛圍，真正激發出員工的工作激情。

可具體的"員工認同感"和"主人翁精神"到底指什麼？

張遠志的回答出乎意料地傳統："營造一種家庭的感覺。"

一個家庭，主要靠血緣親情來維繫，但是現代企業制度裏幾乎不可能有這種關係，因此愛立信十分看重公司與員工的"心理契約"。這根紐帶的一端，是使員工認爲我爲公司努力付出本身是自己的本分，這是基本點。另一端，則是瞭解"員工到底需要什麼"——當今多數中國企業還"顧不上"的一個奢侈話題。但只有這種"心理契約"牽起兩端的溝通和對需求的實現，才能得到員工對公司發自內心的認同和"主人翁精神"。

"主人翁精神"本是一個很"土"的中國概念，可它如今卻成了很多"老外們"的口頭禪。在愛立信，更把它視若珍寶。

相信每個人都渴望成功

很不"規範"的是，愛立信與所有員工簽定的合同居然一直都是"無固定期限合同"，爲的是使員工具有工作安全感，明白公司對每個人都是負責任的。同時愛立信認爲：要真正維繫企業與員工關係的"心理契約"，核心是必須通過各種方式和渠道去了解和滿足每個員工的自我發展期望。

張遠志解釋："員工之所以願意爲企業發展全力奉獻，是因爲他們相信公司能實現他們的期望與夢想！"愛立信的"卓越運營"規範中就明確提出："相信員工的力量，因爲每個人都渴望成功。"這成爲了愛立信對員工承諾的出發點——關注人的全面需要，尤其是"個人實現"的成就感。

提升員工的."被僱用能力"

要讓員工具有"主人翁"意識，他最需要的是"成就感"和"被認同感"。

爲此，愛立信一直恪守一句很有特色的話：提高員工的"被僱用能力（Employability）"！

愛立信百年經驗證明：要保持員工工作的最佳境界，就要讓員工感覺到自己特別有市場競爭力。員工有了很強的"被僱用能力"，纔是他真正實現成功的可靠保障。

愛立信依此建立起了"以人爲中心"的日常管理模式：

適配：使員工的人力資源與職位匹配。這個"適配度"就是員工感覺到了自己的價值所在，以積極的心態投入工作。

事業：值得一提的是，愛立信高級管理人員和技術人員的本地化，已經打破傳統外企裏常見的"玻璃"天花板，既看得見，也夠得着，而非一定要用瑞典人或歐美人。

內生："管理梯隊計劃"和"技術專家人才計劃"是覆蓋整個愛立信的晉升機制。愛立信很少採用"空降兵"的做法來任命管理人員和高級技術專家。

能力：愛立信的"能力管理體系"，從政策，到模型、流程及實施，都有精確的定義和規範，針對每一個工作崗位都有詳細的能力需求描述，通過管理流程對界定的"能力差"提出解決方案並予以執行。

目標：公司目標層層分解，個人目標緊密聯繫部門及公司目標，在每年年初設定下來，一年內密切進行跟蹤管理，年底給員工以反饋。其間，員工會明白自己對公司的貢獻是什麼，形成歸屬感。

自主：愛立信給予員工在工作中作決策的空間，並通過崗位描述予以規範，借充分授權激勵員工的責任感。

網絡：愛立信提倡有着近似背景、相同興趣的員工組成內部網絡，網絡可以跨越部門乃至國界。這種網絡關係維繫了員工間的情感，同時這種情感也會落到網絡的平臺上——公司。

愛立信發現和證實：提高員工的被僱傭能力是保留員工活力的法寶。張遠志特別強調：這恰恰是使員工能在公司踏踏實實工作最基本的出發點，也是員工最基本的需求。如果一個員工在一家企業的被僱用能力越來越削弱的時候，他必然首先想到跳槽。而"主人翁精神"與提升"被僱用能力"相輔相成，二者給予員工的都是一種真正的安全感、歸宿感和成就感。

崇尚溝通的力量

愛立信發現：員工在心態最穩定、最平和的時候，他的創造力、思維能力才能達到最優，潛力才能最好地發揮出來。懶散、沒有責任心、不合規章，根本談不上創造力。但施加強大的壓力、末位淘汰、把員工視爲工具，也不能持續員工的激情和活力。

如何平衡員工的穩定心態和工作熱情呢？愛立信崇尚溝通的力量！認爲這是隨時消除勞資摩擦最有效的方式。而溝通的傳遞媒介就是員工的直接經理和部門經理們。因此愛立信任何一項政策出臺，都要確保管理人員對其有正確的認識，進而能完整地傳遞到員工。同時，愛立信建立了一套成熟的溝通體系：

個人績效管理：同時也是經理與員工的溝通工具。每年以員工的個人績效目標設定爲起點，經理必須很好地瞭解員工的需求、想法和建議。這種交流將持續整年。愛立信鼓勵員工與自己的經理坦誠、平等地對話。

對話：愛立信每年委託第三方在全公司範圍內進行"對話"式員工滿意度調查。調查圍繞着管理與領導、創新、目標執行、個人發展、溝通、激勵機制、薪酬福利、授權、工作壓力等方方面面來設定問題，由員工匿名回答，然後第三方將答案分類總結，發送給各層經理。經理根據調查結果制定薄弱項的改進方案，並將調查結果和改進方案與員工分享。

網上意見箱：愛立信在內部網首頁的顯著位置設定意見箱。員工可以匿名發送郵件對公司任何方面提出問題、建議或投訴，並可點名由哪一位高級管理人員予以回答。公司向員工承諾有問必答，並公佈於網上。

員工溝通部：定期發行內部刊物《溝通》，爲員工提供可以留存的文字共享平臺；在電子郵箱"WeShare"（我們分享）中隨時隨地發佈公司內部消息；"總裁十分鐘"是每月發佈的網絡節目，由總裁親自回答員工關心的問題。

讓員工深度參與

在愛立信培養"主人翁精神"、提升員工"被僱用能力"的背後，是讓員工深度參與公司管理和融入到公司的運作中去。

愛立信堅持透明的績效管理體系，所制定的"員工職業生涯計劃"、"領導力評估"、合理的薪酬定位和人性化的福利制度，力求體現員工、管理人員共同參與的主動性和尊重個人。

愛立信發達的溝通體系，使員工的想法和建議能及時傳遞到相應的決策部門，這是很好的潤滑劑。在這個基礎上，愛立信如此龐大的百年老店積攢起了規範嚴謹的工作流程和衡量標準，它使管理者和員工享有平等視角，能用同樣的工作語言進行對話，用同種方法做事。什麼允許做，什麼不允許做，每人手裏都有《道德規範說明書》，將產生內部摩擦的機率降至最低。在這個基礎上，其矩陣式的網絡結構，通過經緯運營體系將各層面與環節緊密聯繫起來，最大限度地去挖掘相互之間的推動作用，使公司穩步運營、和諧發展。這也逐步形成了無邊界管理模式和跨部門項目實施的特點，更大程度地促進了公司整體工作氛圍的和諧。大家共同遵守"規範流程道德"，是愛立信成功管理之大祕笈。

愛立信總結近二三十年文化傳承的過程爲三個階段：從"最初員工心目中理所當然地存在"，到"由管理層推動，高度提煉"，再到"在員工中推廣，文化作爲公司用語被明確具體地描述出來"。愛立信稱之爲"新文化運動"，"從羣衆中來，到羣衆中去"。

員工的參與意識越強，所體現的企業創新活力就越強。

"企業的靈魂是工人"

我們不禁要問：愛立信的"人本"思想，其根基何在？

追朔愛立信"雙向認同"的文化軌跡，公司秉承的是上百年前企業創始人的理念。

美國人貝爾發明電話後僅隔一年，即1876年，瑞典人拉斯·馬格納斯·愛立信便在斯德哥爾摩成立了歐洲第一家電話公司。他的偉大之處就在於不僅抓住了"電話"這種個人溝通工具的無限商機，還敏銳地找到了這個行業最深刻的社會價值，提出"電話爲人人"的企業基本理念。愛立信公司後來的評價是："這是愛立信先生‘人本主義精神’的凝練和昇華，這意味着他的視野由企業進一步擴展到了合作者、消費者以及每一個人。他相信，溝通是人類的基本需求乃至權力。"

這位創始人當時就提出"企業的靈魂是工廠，工廠的靈魂是工人"。1891年就由他個人提議，公司爲僱員提供免費醫療。而工人們也對他敬重、熱愛，努力把工作做得最好以取悅於他，使企業裏形成了一種家庭中互相信賴的合作關係。今天愛立信公司追憶："在那樣的資本原始積累時期，愛立信已經開始關注企業文化視野中的‘人’，他沒有將人僅僅視爲賺取利潤的勞動力，而是認爲人應該有感情、有思想、有個人價值的追求。"

公司早期的"人本主義萌芽"與"頂尖級質量觀"相結合，打通了這家企業可貴的"文化血脈"。至今愛立信仍然堅信這是本公司引領行業百年的活力之源。