發90%的績效工資也是正激勵

　　績效考覈是人力資源管理工作最費心又最重要的一項工作。不同公司關於績效考覈的政策和原則都不一樣，其政策導向主要是由企業文化對人力資源的核心理念界定的。如有的公司希望通正激勵的考覈方式來引導員工上進，而有的公司卻希望通過負激勵來達到激勵的目標，這些做法都有優劣處，就看企業真正需要的是什麼了。

　　給許多公司做人力資源諮詢時，我們都會強調一點，並不是獎金給得越多就是正激勵，錢扣得越多就是負激勵。

　　正負激勵並不是完全通過錢的形式來表達，主要是通過它所反映的付薪哲學體現的。

　　我們通過具體的案例來說明這句話。

　　我們有一家客戶，他們在請我們之前已經做過一次人力資源諮詢，但效果並不是非常理想，員工的工作熱情及積極性並沒有相應提高，反而對這套體系有較多的抱怨。

　　經過調研，我們發現該人力資源體系表面上是正激勵，其實是負激勵。爲什麼呢？

　　因爲他們實施的是目標工資制。他們根據市場和行業薪酬的基本水平，測算出每個崗位的基本薪酬水平，然後按照這個崗位薪酬總體上浮20%的幅度確定目標工資。例如，一個部門經理的崗位薪酬平均市場水平是3000元，上浮20%就是3600元，部門經理這個崗位的目標工資是3600元。這種工資體系表面看來是對員工的正激勵，因爲他們每個人都知道市場上這個崗位的薪酬達不到這麼高的水平，從公司角度考慮，也是希望給員工一種正激勵的導向。

　　但結果並不像公司想象的理想，由薪酬所帶來的正激勵效果反而有所降低，形成了負激勵的結局。原因是：

　　從考覈者的角度出發，他會想，目標工資是做給員工看的，其實他們根本拿不到這麼多，他在考覈時評價標準很嚴格，很難有員工能達到80分以上的，大部分員工只能拿到目標工資的80%。

　　從員工的角度考慮，實行目標工資制之後，員工雖然知道目標工資比正常工資要高得多，但由於每一次的考覈都是80分以下，幾次下來感覺無論怎麼做都是這個水平，以後就沒有動力去努力做好了，反正做好做壞都差不多。這對他們來說就感覺是本來應該屬於自己的錢老是拿不到，因此抱怨情緒越積越多。

　　這種情況就好像掛在樹上的一個蘋果，企業明知道員工最多隻能跳1.8米高，卻把蘋果掛在2米高的地方，跟員工說，我給你的目標是高了點，但這樣才能激發你的潛能啊。員工跳了幾次都夠不着，他就會想，無論我怎麼跳都拿不到，那還不如省點力氣算了，他在心裏已經放棄拿這個蘋果的希望。

　　所以，目標一定要有激勵性，但如果太偏離實際目標，就變成虛幻目標，反而起到相反效果。這個案例就是表面上是正激勵體系，實際是負激勵體系的說明。