如何有效激勵員工？管理者首先要知道員工需要什麼

激勵，要知道員工需要什麼

作者：王勇

摘自：《企業管理》雜誌

有效激勵的出發點應該源於人的心理需求，落腳點也應該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內驅力釋放出來，組織或個人的目標纔會實現。正如美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態。”

激勵的出發點是被激勵者的需求，而不是選擇手段

許多人往往關注於激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設定目標還是引入競爭機制，是優化環境，還是強化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設計的激勵措施效果未必好。

也許有人認爲，關於激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實際分析可能應該多關注微小的需求點，從一個個具體的個體出發，然後進行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團隊一項任務，但是團隊士氣不高，如果運用傳統的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什麼需求佔據主導，是安全需求還是尊重需求，這個團隊的需求中，保健因素是什麼，激勵因素又是什麼，他們對權力的需求如何考量這些問題沒有多大的實際意義，不如和他們多溝通來得現實些。爲此，我們在設計激勵措施時，要調查研究，這樣的基於員工需求分析的激勵管理的效果會更好。

上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現鉅額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最後決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

激勵應更關注員工的心理體驗，而不是給予多少

許多人認爲激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標尺就是物質利益的總和，這一點無可厚非。管理者爲了調動員工的積極性，會給下屬相應的報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽、外出旅遊、出國學習等等“實惠”，以滿足員工的需要與願望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發自內心的滿意，不是管理者一廂情願的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

管理者設計激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡。要構建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進取的組織文化，來創設出一種奮發、進取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

例如，某公司的企業文化有個主要的內容就是“敞開大門”。員工有什麼不滿可以直接找總裁、董事、經理等。這種感情上的聯繫營造了良好的組織和人際關係氣氛，調動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實現組織和個人的目標價值。

這樣的激勵文化會激發組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”，並且這樣的激勵文化可以傳承，可以爲員工的內心體驗創設一個心理情景，爲愉快、滿意的心理體驗打下堅實的基礎。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便採取權變的對策，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當的時機採用處罰，將會產生很好的效果。

古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改爲，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什麼獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。