把管理當成重要事情來抓

　　企業在不同發展階段的矛盾是不一樣的。小企業的主要矛盾以經營上的問題居多，大型企業的主要矛盾更多地表現在管理上。

　　一家大型的傢俱企業，年銷售收入在5億元以上，董事長整天忙於業務的開拓，每年營業額都在遞增，但利潤率卻不斷下滑。老闆不解，爲什麼我們公司的營業收入不斷增加，但利潤卻沒有相應地上升呢？

　　經過調研，我們發現，問題出在公司聘請的臺灣職業經理人身上。老闆不相信，會計是自己的妹妹，出納也是自己的親戚，怎麼會出現問題？

　　我們解釋說，並不是財務負責人給公司帶來損失，而是公司在利潤率計算方式上存在問題。老闆整天忙於業務開拓，經常不在公司；而總經理只負責管理工作，對市場情況並不瞭解，特別是在市場價格變化快的時候，總經理對利潤率的計算完全是基於原來市場的一個判斷。當老闆在海外要他報價時，他報的價格是不能爲公司帶來利潤的，因此雖然公司業務很好，但生產得越多，虧得就越多！

　　這聽起來很不可思議，但卻是一個真實的案例。

　　公司規模小的時候，老闆親自跑市場，內部管理通過親情維繫一般來說還可以奏效。但公司發展到一定規模時，老闆還沒有把管理當成重要事情來抓的話，就會出現和上述案例一樣的結果。

　　當公司的主要矛盾已經從以前生存時期的經營矛盾，轉化成發展時期的管理矛盾時，老闆依然把工作重點放在經營上，往往就會顧此而失彼。

　　更有甚者，有的公司的戰略已經出現嚴重失誤的時候，企業領導者們還在討論怎麼解決戰術上的問題，以至延誤了時機，導致不可收拾局面的出現。

　　正如一隻船出現了大漏洞時，船身已經下沉，而船長還在考慮船應該往那個方向走，結果只能是坐以待斃。

　　當船出現了不可彌補的漏洞，但暫時還不會下沉時，船長就應該立即思考往哪個方向行駛使船儘快靠岸的問題。