一個優秀領導的真本事：與下屬談心聊天大綱

一個優秀領導的真本事：與下屬談心聊天

世界變化真快，顛覆隨時隨刻發生。領導者習慣的純粹指令性、自上而下的管理模式越來越沒有市場——年輕員工普遍對管理者那種高高在上發佈命令式的做法不買賬。未來，替代模式是什麼？

一部分答案是：領導如何管理組織內部的溝通，即他們如何處理來自員工以及員工之間的信息溝通。傳統的公司信息交流必須讓位於更爲動態和複雜的溝通流程。更爲重要的是，這一流程必須是談心式對話。

以上洞見來自我們一項關於21世紀組織溝通的研究項目。在兩年多的時間裏，我們採訪了多家組織的專業溝通人士以及最高領導層。他們或明或隱地表達了與員工“對話”的努力或者試圖在公司中“推動對話”的願望。基於研究中採擷到的真知灼見和案例，我們開發出了一套的領導模式，稱之爲“組織對話”。

我們發現，當下，睿智的領導會以一種類似尋常談心的方式來與員工溝通，不再像過去那樣高高在上地發號施令。此外，他們推出並促成在組織裏養成“對話即是美”的文化模式。這種方式的閃光處在於，它使得大型企業或成長型企業可以像小公司那樣敏捷運作。通過與員工對話，而不是發號施令，企業能夠保留或重新獲得一些優勢，比如：運營靈活性、高度的員工敬業度、緊密的戰略協同度，這些特質讓初創型企業在業績上超過更成熟的競爭對手。

在模式的開發過程中，我們提煉出反映談心基本屬性的組織對話四大要素：親近感、互動性、包容性和意向性。這些要素傾向於相互強化，最後，它們共同組成了一套完整的流程。

親近感是要更加靠近員工。它是領導力的一個特質。並且，它描繪出優質對話的特質，這種對話能縮小彼此間的距離。這種距離除空間上之外，還包括精神層面的親近。領導者要避免高高在上、公事公辦的姿態，這是公司化這個詞最壞的含義。互動性，在一場真正的對話中，會有你來我往的討論。人人都要參與其中，而不是自言自語。包容性意味着人人平等的機會。

最爲顯著的創新是，企業正在鼓勵員工提供原創內容。某種程度上，這是對你在商業網站上看到的用戶原創內容的改變。這樣一來，員工就真正地作爲正式的內容提供者參與到了對話中來，而不只是信息的被動消費者。第四點意向性至關重要，真正意義上的對話是開放的，不是漫無目的的。一個真正的對話，即便只是在兩個人之間，也不是閒聊，而是有議程的，因爲我們想從談話中有所收穫。就像一場普通的談心一樣，你要確保能夠從中得到什麼。一場真正有意義的組織對話是有重大戰略價值的。它旨在將對話的每個方面與組織的重大競爭性和戰略性目標聯繫起來。

親近感：零距離

談心已經發展到：無論象徵性的還是在實際操作層面，參與各方都保持着近距離接觸。同樣，組織對話也要求領導將自己與員工的對話距離縮短到無限小。這種距離無論來自制度上、態度上還是空間上，都會把領導和員工分離開來。在對話親近感盛行的環境下，有決策權威的人可以通過一些方式尋求並獲得手下人的信任（因此獲得他們的密切關注），這包括：培養傾聽組織各層級人員的技巧、學會與員工直截了當、坦誠相對地交談。領導與員工之間在地理上的靠近既不現實也不必要。相反，他們之間的心心相印卻是必要的。擅長對話的領導會從寶座上走下來，直面與員工進行透明溝通的挑戰。

親近感的表現形式多種多樣，比如：獲得信任、良好傾聽、更加私人化。沒有信任，就沒有親近感。實際上，反之亦然。沒有人會願意與有所隱瞞或抱有敵意的人敞開心緋，雙方的討論也只有彼此信任時纔會有所回報。說起來容易，信任起來很難。在組織裏，員工越來越難以信任領導，領導只有真誠、坦率才能獲得員工的信任。

互動性：倡導對話

就其定義而言，談心涉及到兩人或多人之間進行交流。顯然，一個人孤掌難鳴，只有互動才能激發火花，組織對話亦如此。它要求領導與員工交談，而不僅向員工講話。互動讓對話煥發光彩、收穫連連，避免了一個人唱獨角戲。對互動的追求建立在親近感之上，會進一步強化親近感：如果員工能借助制度保護暢所欲言，互動時雙方的距離感就會微不足道，溝通效果也能水到渠成。

在一定程度上，向更強互動的轉變反映了向溝通渠道運用的轉變。幾十年以來，（舊有）技術造成任何大規模的組織內部溝通既困難又單一。公司用以實現溝通規模和效率的媒介——尤其是紙媒和廣播——只能單向運行。但是，新渠道卻摧毀了這種單向結構。社會化技術，讓領導和員工能夠用談心的方式完成組織對話。

但是，互動性並不僅是找到並運用合適技術的問題。同樣重要（如果不是更重要）的是，需要用社會化思維來支持社會化媒體。通常，組織的主導文化會反對任何把信息交流轉變成雙向溝通的行爲。經證實，對很多高管和經理人而言，把每種媒介當作擴音器來支配的誘惑很難抵制。然而，在一些公司裏，領導卻促成了真正具有互動性的文化——無論是價值觀、規範還是行爲都構建了一個歡迎對話的空間。

在思科溝通文化中起關鍵作用的前CEO約翰·錢伯斯，他召開各種論壇來與員工保持接觸。比如：每兩個月一次，他爲生日剛好在這段時期的所有思科員工舉辦“生日座談會”。高層管理人員不被邀請，以防他們的在場時導致與會人員放不開。錢伯斯每月還錄製一個視頻博客，通過電子郵件的形式向所有員工傳達即興創作的簡短信息。視頻的應用，使得他可以直接、非正式、即興地與員工談話；這也意味着即時性，有助於構建公司上下的信任感。儘管視頻博客本身有單向性的侷限，錢伯斯及其團隊卻通過視頻向員工們回邀反饋意見，讓溝通變得更有互動性。