管理就是激活人的主動精神

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作爲企業主心骨的管理者如何創造價值?每個企業家都有自己獨特的理念。集教授、企業家、作家等多重身份於一身的陳春花教授，對於管理者的思考一直沒停止過，“管理主要是爲績效負責，而領導在很大層面上是培養人”。今天，管理君就和大家一起分享陳春花教授的管理智慧。

我時常在想，身爲管理者，如何創造價值。管理者就是一個解決問題的崗位，如何實現目標、如何分配目標、如何培養人才以及激發成員的積極性，這是每天都要面對的問題。

最近柳傳志先生對諸葛亮的評價，讓我印象很深。他總結，“諸葛亮之敗，固然有當時複雜的政治、經濟和軍事等方面的很多因素，但他本人培養人才不力肯定是主要原因之一。”

培養人才就是管理者最重要的一個職能。我始終認爲，企業可持續發展的核心是激發人的主人翁感，激發人內在成長的驅動力，激發人擔當責任從而獲得成就。這幾點做到了，培養人才的目標也完成了一大半。

是管理也是領導

我被很多次問到，管理和領導的區別到底在哪兒?今天的中國企業可謂是管理過度而領導不足，管理主要是爲績效負責，而領導在很大層面上是培養人。

我曾經講過，領導力的內涵可以概括爲三個方面：授權、激勵和培訓。授權一直是管理者難以勝任的一個能力，一方面很多人會認爲根本無法授權，因爲下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作;而另外一個方面很多人又認爲根本就沒有人願意授權，因爲權力是一種象徵，是一種責任，更是地位。

授權的能力是衡量領導力的第一個標準。授權是一個特定的概念，授權最爲根本的原因是需要完成特定的任務，因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔，也正因爲此，授權在更大的意義上是用來鍛鍊下屬的。

所以授權需要先決條件是責任，如果授權不是權責同時下放，授權會導致權力氾濫和失控，事實上很多人感受到授權之後的失控並不是授權造成的，而是沒有責任造成的。

因此柳傳志先生在分享自己的“用人觀”時稱：“我就是寧可換一個人去做，也得跳出來看全局。所以這是比較要注意的事，既要帶人，腦子裏還要永遠看着全局。”他這句話的背後就蘊含了這個道理。

一個企業很關鍵的是讓所有人有激情，而不是激動。員工不會自發產生激情，需要管理人員不斷地創造激情、傳遞激情。從企業的角度，構建激情必須讓企業保持年輕，第二個是鼓勵大家犯錯誤。這點來看，諸葛亮不太懂，但我希望今天的管理者要把握住。

花更多精力培養內部人才

今天的HR、管理者總在抱怨人才難尋，這是中國企業家中很常見的毛病，經常忽略身邊的人。與其你花那麼多精力找人，幹嘛不花在培養人上面?優秀的人才，企業外固然有，但最便捷最實用的是讓人才從內部冒出來。只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業務，二是事實證明老班底確實不能帶領企業脫離困境。

互聯網時代個體愈發強大，可以獨立於組織存在，這是一個很大的變化，管理者要學會接受，並且問自己幾個問題，第一，我提供的是平臺，還是僅僅一個崗位?能不能讓員工去實現他的目標?第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺得在這裏很好玩，而不僅僅是一張辦公桌?如果這兩點不變，很多問題都解決不了。

我曾經在講授領導職能的時候，強調管理者面對的人，只有兩種情況：把事情做好或者做不好。做好事情的人我們需要授權，做不好的也只有兩種情況，一種是不會做，一種是不願意做。對於不會做的我們應該培訓，對於不願意做的我們應該激勵。

堅持貫徹“建班子、定戰略、帶隊伍”管理理念的柳傳志先生，在培養人才這條道路上更是身體力行，帶出了楊元慶、郭爲、朱立南、趙令歡、陳紹鵬等多員帳下大將。

激活人才的主動精神

我在新希望上任後，也想着如何來激活員工的主動精神。首先來說，要拆結構，原來資源都集中在上面，當把結構調整了之後，拿出6個省出來競聘，很多人不就有機會當總經理了。激活人排在第一位的是要給崗位。崗位之外還得給資源，比如釋放資源發展新業務的一些投資，給他做小團隊評價的考覈權，他覺得自己能夠做決策，不就激活了麼?第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學習機會，基本上就可以了。激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。

人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的'，對於這個方面的認識，管理者都不會缺少，而缺少的是對於員工成長的安排和支持，新希望六和也在推動內部創業計劃，建立了四個平臺，食品投資併購平臺、農村互聯網金融平臺、養豬專業服務平臺和“2030”計劃，運營團隊成員都可以持股，用海爾的話來說，這是一個人人都可以是創客的年代。只有適應這個變化，纔不至於讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎麼跟他合作、共享。

任何一個組織或企業都是由許多不同個性和品格的個人所組成的。管理者的領導職能實質上就是一種影響力，它是藝術性地影響人們心甘情願、滿懷熱情爲實現組織的目標而努力奮鬥的過程。更明確地說，成功的領導者依靠的是對突出強調企業文化體系的戰略性創造，在這種體系下，人才能夠真正發揮才能。激活個體與組織激活，成爲我在新希望任期三年之內所珍藏的最大的一筆寶貴財富。

公司持久力專家艾倫.奈特說過，“不可持續是無法持續的”。無論是對現實還是未來的判斷，“一切照舊”的商業模式無法帶來可持續發展。而激活了接班人，激活了人才的主動性，企業才真正是有可能可持續發展。