不同類型的員工需要不同的心理疏導方法

員工與員工之間往往因爲個體性的差異，以及心理狀態的不同，導致其表現出來的外在狀態也有所不同。所以面對不同類型的員功夫我們也需要用不同的心理疏導方法。

那麼，針對這些不同類型的員工，如何從心理上進行疏導與溝通，以及對於一些不太好管理的員工如何加以控制與把握，這些都成了團隊領導者需要加以注意的問題。

我在這裏，僅針對一些比較突出的員工的類型列舉出一些，希望能給大家一些幫助和啓示。

一、對孤僻的員工進行引導

無論在什麼樣的團隊，都會有性格孤僻的員工存在。員工的性格孤僻，不是一天兩天才產生的，是由很多原因引起的，有生活上的原因，也有工作上的原因。這些員工雖然在大多數情況下不屬爭端的製造者，因爲他們通常習慣單獨行動，並且不屑與一些凡夫俗子共同謀事，但是他們冷僻的性格，或是偶爾犀利的言語常常會給羣體內帶來一些消極的影響。

作爲領導者，不必強迫自己幫助他們改變什麼，但是完全有理由像關心其他員工一樣關心他們。一旦他們從心底接受了領導者這個人，那麼尷尬的局面必然會得到控制，領導者的能力和領袖形象也會穩步攀升。

心理學家認爲，人類得到情感上的滿足有四個來源：戀愛、家庭、朋友和社會。一個人的孤獨程度，取決於他同這四個方面的關係如何。一般來講，性格孤僻的人因爲處理不好上述四種關係，必然缺乏友誼，缺乏讓人依戀的溫情體驗。而且，由於他疑心很重，幹任何事情都擔心別人議論，因而惶惶不可終日。

因此，管理性情孤僻的員工，首先必須深入瞭解這種人的心理特點，然後再有針對性地對他們進行管理。

首先，拒絕冷落，施以溫暖。管理這類員工最有效的策略是給其人世間的溫暖和體貼。可以在學習、工作、生活的細節上多爲他們做一些實實在在的事，尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時，友誼的溫暖便會消融他們心中冰霜的屏障。在任何情況下都不要流露出對他們的表現漠不關心的態度，要像對待其他的員工一樣來對待他們。這裏就需要領導者的寬宏大度了。對於一名高瞻遠矚的領導者來說，多一些寬容，多一點耐心;少一些急躁，去一份虛榮，對這類尷尬的局面一笑了之。

其次，性格孤僻的員工一般不愛講話。對此，關鍵是選好話題主動交談。一般而言，只要談話有內容觸到了他們的興奮點，他們是會開口的。但也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話中的細枝末節胡亂猜疑，一句非常普通的話有時也會使其惱怒，並久久銘刻在心以致產生深深的心理隔閡。因此，談話時要特別留神，措詞、造句都要仔細斟酌。

再次，從這類員工心理特點來說，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果爲了能和他們接觸，而整日耐着性子，裝出一副熱情有加的樣子和他們稱兄道弟，保證不會得到什麼好的結果。尤其是當他們感覺到上級是爲了某種目的而想和他們“套近乎”時，他們一定會從心裏認爲上級是個十分虛僞的人。其實，只要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對他們進行幫助應該是在他們遇到了某種困難的時候。

另外，保持耐心很重要。

對性格孤僻的人進行管理，有時很容易遭到對方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心。“日久知人心”，“事實勝於雄辯”，只有到了他們能夠完全信任領導者的時候，你說的話纔會有分量，管理行爲也就具備了威信。

最後，要投其所好，直攻其心。這類寂寞的人羣總有他們獨特的方式來享受這獨處的時光。仔細觀察瞭解，看看脾氣古怪的員工是以什麼方式打發時間的，以此作爲突破口，打開彼此間的僵局。

作爲領導者來說，尊重他們的選擇是創造彼此間良好交往氛圍的前提條件。對每一個員工，領導者都有義務去關心和愛護他們，不要輕言放棄，用心的努力，就會得到他們的認同：

二、對桀驁不馴的下員工設法掌控

每個員工都有自己不同於別人的心理，因此，作爲領導者來說，不是去壓制他們的想法，而應該是巧妙地利用他們各自的不同爲工作所用。對一個聰明的領導者來說，不僅應該細心研究自己及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態，更應做到因地制宜、對症下藥，這樣工作起來才能得心應手、事半功倍。對於那些桀驁不馴、屬表現型的人，務必注意在工作的各個細節上都爲其制定具體的計劃，否則，他們很容易偏離工作目標。要以同情的態度傾聽他們的述說，不要急於反駁和爭辯，當他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的成績要及時給予公開表揚，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。就像IBM公司的總裁T·沃森用人的特點一樣，叫“用人才不用奴才”。

據說有一天，一位中年人闖進沃森的`辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什麼盼頭!銷售總經理的差事丟了，現在幹着因人設事的閒差，還有什麼意思?”

這個人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未來需求部”的負責人，他是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由於柯克與沃森是對頭，所以伯肯斯托克認爲，柯克一死，沃森肯定會“收拾”他。於是決定破罐破摔，打算辭職。

沃森以脾氣暴躁而聞名，但面對故意找茬的伯肯斯托克，他並沒有發火，他了解他的心理。沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但爲了公司的前途，沃森決定盡力挽留他。

沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，在我手下也能成功。如果你認爲我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因爲這裏有許多的機遇。”

後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因爲在促使IBM做起計算機生意方面，伯肯斯托克的貢獻最大。當沃森極力勸說IBM其他高級負責人儘快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由於他們倆的攜手努力，才使IBM免於滅頂之災，並走向更輝煌的成功之路。

後來，沃森在他的回憶錄中說了這樣一句話：“在柯克死後挽留伯肯斯托克，是我有史以來所採取的最出色的行動之一。”

沃森不僅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批桀驁不馴但卻有真才實學的人。他說：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人，他們看起來是那麼的桀驁不馴。

那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。”

管理是一門藝術，科學地採用適合於彼此的工作方法進行管理，處理人事關係，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，並且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實施更有效的管理。

三、對“老黃牛”式員工要善待

在一個團隊中，既需要那些很有創意的人才，同樣也需要那些“老黃牛”式的員工，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃牛”式的員工，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實實、不事張揚的人。這樣的人雖然可能領導者並沒有太注意，他們可能也沒有太突出的業績，但團隊同樣離不開他們。因此，作爲領導者不能因爲他們的低調，就理所當然地忽略他們的成績和存在。而應該一視同仁，像對待那些爲團隊作出突出貢獻的員工一樣來用心對待他們。

對於領導者來說，平時的工作經常像趕場似的忙忙亂亂，那些不事張揚的員工，平時乾的好事和成績未必都能得到及時的表揚。年終了，員工認爲上級未必知道的功勞，不獎也就不獎了，要是好話都不給一句，豈不讓人心涼?如果—卜級此時脫口而出，對他們的鼓勵作用可能比獎金更可貴。此時講不講那麼多道理並不重要，重要的是“懂事”，懂這類員工的心理。

“老黃牛”式的員工雖然平時一聲不吭，但他們的心理同樣有問題，有對上級不同的看法，有對團隊發展的建議等等，平時這些問題不可能充分展開，大多數是上級佔盡上風。但領導者非常有必要抽出時間，聽聽他們從自己的角度和心理對心中塊壘的宣泄。有時只需帶着耳朵，耐心聽完他們的敘述，甚至不必做出什麼回答，對方的不平心理就已經得到舒展。

相對來說，“老黃牛”式的員工不是沒有需求，只是他們很容易得到心理滿足而已。因此，作爲領導者只需要把“餅”畫得清楚就行了。也許並不需要對這類員工進行特別的動員和嘉獎，只需要對團隊的未來有一個長遠、清晰的規劃，就可以拴住他們的心，就可以激勵他們爲團隊繼續任勞任怨。

每個員工的自我預期都不同。容易出毛病的是領導者想當然地歸類。他們的想當然，不但無助於工作的開展，還會挫傷“老黃牛”式的員工的積極性。比如，你將他們歸類於那些創意型的員工中，會讓他們對自己失去信心，產生挫敗感，進而對上級失去信任。

“老黃牛”式的員工即使職務對他們並不合適，他們也會抱着是上級安排的，就應該努力幹好的心理，而不會主動向上級提出來。這時就需要領導者用心觀察他們的工作情況，如果發現他們目前的職務對他們並不合適，有時不妨直接告訴他們。即使他們以後離去，對團隊和個人都是有利的。

對“老黃牛”式的員工來說，他們要講理，更要顧情。團隊畢竟不是辯論臺，很多限制使員工未必能盡展其才，這就要求領導者能感悟員工的情緒，讓員工心理不平衡時也能說出來。

因此，對於領導者來說，針對“老黃牛”式的員工要區別對待，要用心解讀他們的心理，而不僅僅是引導、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們。

四、對墨守成規員工要多揣摩他們的心理

衆所周知，有效的溝通是管理的法寶之一。但是領導者常常會碰到一些“墨守成規”的員工，他們往往是我行我素，對人冷若冰霜。儘管你客客氣氣地與他寒暄、打招呼，他也總是愛理不理，不會做出你所期待的反應。爲了更好地管理這類員工，你不妨從瞭解這類員工的性格特點開始。

墨守成規的員工天生缺乏創意，喜歡模仿他人，做人、處世的方法和語言都按照別人的樣子，既沒有自己的主見，也沒有自己的風格。沒有現成的規矩，就不知該如何行事。這種人往往沒有突破性的發現，對新事物、新觀點接受得較慢。這種人因爲墨守成規，當實際情況發生變化時，不知道靈活運用，只是搬出老皇曆，尋找依據。這種人不知以變應變，因此，他們難以應付新事物、新情況。這種人缺乏遠見，也沒有多少潛力可挖，他們的發展水平存在一個侷限，一生中難以超越這個侷限。因此，這種人不宜委以重任。

但他們同樣也有優點。比如他們做事認真負責，易於管理，雖沒有什麼創見，但他們一般不會發生原則性的錯誤。一般的事情交給他們去辦，他們能夠按照上級的指示和意圖進行處理，往往還能把事情做得令上級十分滿意，難以挑剔。

理解了墨守成規員工的心理和特點，就可以有針對性地進行管理。墨守成規的員工的確讓人感到難以接近，這從他們的性格特點就可以看出來。但由於工作的需要，我們往往又不得不對他們加以管理，那麼，在這種情況下，爲了維護自己的自尊心，要不要也採取一種相應的冷淡態度呢?

從形式上看，似乎他們怎樣對我，我當然可以以同樣的方式去對待他們，但是，這種想法對領導者是不恰當的。這種員工，他們的這種墨守成規並不是由於他們對你有意見而故意這樣做。

實際上，這往往是他們本身的性格，儘管你主觀上認爲他們的做法使你的自尊心受到傷害，但這絕非是他們的本意。所以說，你完全沒有必要去計較他們，更不要以自己的主觀感受來判斷對方的心態，以至於做出一種冷淡的反應。這樣，常常會把事情弄壞。

因此，領導者不僅不能冷淡他們，反而應該多花些工夫，仔細觀察，注意他們的一舉一動，從他們的言行中，尋找他們真正關心的事情。一旦你觸及他們所熱心的話題，對方很可能馬上會一掃往常那種墨守成規的死板態度，而表現出相當大的熱情。

要管理好墨守成規的員工，更多的是要有耐心，要循序漸進。所謂墨守成規的人，總是希望維護好自己的內心平衡，不願意出現那些令人心煩的事。如果你能夠設身處地地爲他們着想，維護其利益，逐漸使對方去接受一些新的事情，從而改變和調整他們的心態，那麼，他們可能對你心存感激，這樣，不但可以使他們改掉墨守成規的毛病，也爲你對他們有效的管理添上了一份力量。

另外，工作分配也是一個不容忽視的部分。一般而言，領導者可以試着把一些常規的瑣事委任於這類人，他們通常都能按照上級的指示，模仿上級的做事風格，搬用上級的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令上級放心和滿意。這也不失爲管理他們的一種方式。