殺雞須用牛刀

張瑞敏領導的海爾如今很叫響了，但當初的海爾經營管理可是一塌糊塗啊，張瑞敏入主海爾後制定的第一條制度竟是“不許隨地大小便”，可見海爾昔日情形。1985年，海爾着手內部管理，爲此編寫了10萬字的《質量保證手冊》，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準。張瑞敏着手整理企業內部，而且願意花大力氣、花大價錢，小事當作大事做，這樣一來，纔有了今天的成就。

沃爾瑪更是全球聞名。在全球各零售企業不斷下滑、日本八佰伴等強勢企業紛紛落馬的時期，沃爾瑪卻越戰越勇，一路領先。查2001年的相關數據，沃爾瑪旗下各商店年銷貨總量分類商品，佔下列國際知名企業年總銷售量的比例如下：

Gitano26%

Haggar10%

Mr.Coffee21%

Rubbemaid11.1%

RoyalAppliance26.5%

Procter&Gamble11%

Scott26%

我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關注他們管理細節的用心。沃爾瑪在全球共有20多個分銷中心，再由分銷中心送往3000個分店。沃爾瑪的每一家商店，林林總總共20000種商品，從在計算機上開始下訂單，到貨物上架，耗時不超過48小時。公司總部有一臺高速電腦，同各個發貨中心及各多家商店連接起來，通過商店付款櫃檯掃描器售出的每一件商品，都自動計入電腦。公司爲此專門設有一個6頻道的衛星系統，可以同時和各家商店進行視頻通話。爲此沃爾瑪一共花費了7億美元，才建成了現在的計算機衛星系統。這是世界上最大的民用數據庫，比美國電話電報公司的還要大。我們的商場都很懼怕沃爾瑪的強大競爭攻勢，卻很少去研究人家的服務細節，以及爲了這些服務細節做出的巨大努力。

我是做營銷的，再列舉一些企業客戶服務的例子。

先說說諾基亞。諾基亞每隔3—4年就根據市場變化和本企業的核心競爭力的提升確定自己不斷更新的企業目標：1992年定義目標——以電信爲主導，專注，全球化，增值；1996年定義目標——在最具吸引力的電信市場佔據領導地位；1999年定義目標——在創造移動信息社會中扮演領導和品牌效應的角色；未來定義目標——將互聯網裝入每個人的口袋。目標雖大，但客戶服務卻細緻到位。諾基亞公司的客戶服務理念是“專業專注、全心服務”。諾基亞2000年底就已建立了250個特約服務中心，特約服務中心不能覆蓋的偏遠地區，開通了流動服務車；每月在中國大陸多個城市舉辦服務日活動，提供現場免費檢測和優惠維修；各大城市均開通了“諾基亞客戶服務熱線”（北京010-95000123、上海021-95000123、廣州020-95000123），提供24小時不間斷的諮詢服務；在2000年底就開創了突破性的手機1小時維修服務新標準。諾基亞在客戶服務理念上，真正在兌現它的“科技以人爲本”。

再說說創立“倒寶塔組織結構”的諾頓百貨公司。諾頓百貨公司成立於1963年，由8家服裝專賣店組成，並確定了靠服務而不是靠削價取勝的競爭策略。諾頓百貨公司服務內容有：

替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；爲試衣間忙着試穿衣服的顧客準備飲食；替顧客到別家商店購買他們找不到的貨品，然後打七折賣給顧客；在天寒地凍的天氣替顧客暖車；（有時甚至會）替顧客支付交通違章的罰款。爲顧客着想是整個公司從總裁到普通員工的思想意識。總裁約翰先生，在高峯時間從樓梯走上走下，不佔用電梯空間以便多容納一位顧客。有位企業主管在出差前拿了兩件西裝到該店修改，在他要趕往機場時，該店還沒把西裝改好，但等他到達了另一個城市的旅館時，發現有一個他的快遞包裹，裏面正是已改好的西裝，還附有三條價值25美元的領帶，以表歉意。諾頓百貨公司大批忠實的顧客稱自己是“諾家幫”。

一個真實的故事：

武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，這座名叫“景明樓”的樓宇在度過80個春秋後的一天，該樓的設計者——英國一家設計事務所遠隔萬里來信一封，告知：景明樓爲本所1917年設計，使用期限80年，現已超期服役，敬請業主注意。

還有一個故事：臺灣有一位博士，在意大利某名牌鞋店買鞋。最合腳的尺碼賣完了，選了一雙小一號的，但有一點緊。反正鞋穿穿會鬆的，於是要掏錢買，可售貨員拒絕賣給他，理由是顧客試穿時表情不對勁，“我不能將顧客買了會後悔的鞋子賣出去”。

1992年美國國家品質獎服務獎的得主——麗滋·卡爾登飯店，在全球聯網的電腦檔案中，詳細記載了超過24萬個客戶的個人資料。這就是成熟的企業客戶服務的細節。

我認爲國內企業最早確立了先進的客戶服務意識的是家電企業。讓我們說說國內的家電企業小天鵝和榮事達。

小天鵝最早推出“1、2、3、4、5”的服務承諾，即：一雙鞋，上門服務自帶一雙專用鞋；二句話，進門一句話“我是小天鵝服務員×××”，服務後一句話“今後有問題我們隨時聽候您的召喚”；三塊布，—塊墊機布、一塊擦機布、一塊擦手布；四不準，不準頂撞用戶、不準吃喝用戶、不拿用戶禮品、不亂收費；五年保修，整機免費保修五年。

榮事達於1997年“3.15”之際隆重推出了“紅地毯”服務。“熱情、溫情、深情、真情”是“紅地毯”服務的形象定位。服務規範細分爲服務語言規範、服務行爲規範和服務技術規範三個方面。服務行爲規範概括成爲“三大紀律，八項注意”：“三大紀律”是——第一，不與用戶頂撞；第二，不受用戶吃請；第三，不收用戶禮品。“八項注意”是——第一，遵守約定時間，上門準時；第二，攜帶“歉意信”，登門致歉；第三，套上進門鞋，進門服務；第四，鋪開“紅地毯”，開始維修；第五，修後擦拭機器，保持清潔乾淨；第六，當面進行試用，檢查維修效果；第七，講解故障原因，介紹使用知識；第八，服務態度熱情，舉止文明。

客戶服務如此，營銷各環節中的廣告也如此。營銷人都理解廣告是愛不得又恨不得的。就因爲觀衆、讀者對廣告太不在乎，就因爲媒體太多，廣告也就更難做。我們通常接觸到的廣告，往往如戛納國際（廣告）評委主席邁克爾·康拉德所說：“（中國的廣告）含太多的訊息，太多的噱頭，太多的陳詞濫調，太多對話，太多的附加成分，太多糟糕的預先測試，太多的理性，太多的科學內容和太少的熱情。”很多企業的廣告甚至出現“手術成功，病人死亡”的現象。

正因爲這樣，廣告必須在策劃上多花心思，在總投入有限的前提下，在細節上用足腦子。看幾則篡改成語的廣告詞：完美無“汗”（空調廣告）、一“明”驚人（眼鏡廣告）、默默無“蚊”（電蚊片廣告）、“咳”不容緩（止咳藥廣告）、隨心所“浴”（熱水器廣告）、“騎”樂無窮（摩托車廣告）、“飲”以爲榮（飲料廣告）、百“衣”百順（服裝廣告）、脫“影”而出（攝影廣告）。有人認爲這是對中國語言的不負責任，對淨化語言環境不利，我卻覺得沒有那麼可怕，幾則廣告不會對整體語言環境有如此大的破壞力，倒是毫無特點的廣告更是莫大的浪費。所以，我稱以上這些爲“有爭議的好廣告詞”。

在廣告問題上，還有一點也非常重要，那就是要充分考慮小媒體。我國中小企業2930萬戶，佔我國企業總數的95%，中小企業一樣要上廣告，但哪可能像“哈藥六廠”和“腦白金”那樣一年投幾個億的廣告費？小媒體就必須高度關注，在一些小地方用心思。

我的一個姓劉的客戶在陝西的一個小城市渭南做一個油漆產品的廣告。他沒有學過廣告學，中學也還沒讀完，沒有多少廣告技巧，同時也沒有多少錢投入廣告。他苦苦尋找，發現了一個很有價值的小媒體。渭南市有出租車，還有150輛三輪摩托車投入城市客運。這種三輪摩托車跑一趟每次收費2—3元，且車身都有斗篷。於是，劉先生就在這些三輪摩托車上做廣告，斗篷上書“ｘｘｘ免費送你去買漆”，“發佈費”每輛車每月10元，3個月共4500元，來人到了“ｘｘ牌油漆專賣店”，由店長給付乘摩托車的錢，每天掏100元左右，3個月下來，連廣告發布、製作在內總費用15000元。科班出身的廣告人對此是不屑一顧的——小氣，沒創意，不登大雅之堂。但事實上，這個小媒體的小廣告管用，全渭南市與家裝有關的人都知道了“ｘｘ牌油漆專賣店”；而且，不少上門的人即使沒買“ｘｘ牌油漆”，也或多或少買點什麼走。如用同樣多的錢，做一塊路牌廣告，只能掛兩個月，做當地報紙廣告，只能半個版兩次。

對於敬業者來說，凡事無小事，簡單不等於容易。因此，我一貫倡導：花大力氣做好小事情，把小事做細。我們爲了開好一個經銷商大會，就爲會議準備工作制訂了30多份文件（見附錄2：開個經銷商會30份文件）。9月，我帶專家小組去開發一個塗料企業的樣板市場，只是完成了一些基礎工作，5個人卻整整工作了40天，還常常加班加點。200人次/日，只是完成了10件事：

根據市場情況進行了產品結構及其價格調整；

對宣傳品、促銷品、包裝物進行修訂；

做了4個內容的專題調研；

走訪、調查了5個地級市的市場；

策劃和操作了一次公關活動；

設計並實施了幾處廣告（路牌、公交車車身和一些小媒體）；

指導開展了一次小區推廣活動；

開了3個專題會（油漆工聯誼會、分銷商會、家裝公司會）；

制定了6個培訓手冊（專賣店手冊、招商手冊、分銷商手冊、小區推廣手冊、業務員指導手冊、經銷商公司化運營手冊）；

做了9個課時（2小時/課時）的員工培訓。中國人常用“殺雞焉用牛刀”來表示對小事的輕視，而在我看來，“殺雞須用牛刀”，只有花大力氣，把小事做細，才能把事情做好。但是，現實情況往往是，想法挺好的，卻沒有人願意和能夠把每一件小事做透。這實在是當今社會之大害呀！

戰略上舉重若輕，戰術上舉輕若重。