沒有辦不好的學校讀後感

沒有辦不好的學校讀後感

文/劉凱

鄭傑，是上海市十佳青年校長、上海市十大教育新聞人物、上海十大讀書成材標兵，因其視野開闊、視角獨特、表達率性，並戲稱爲“另類校長”，近年來致力於學校文化、制度和戰略研究，堅持民間立場和草根講述，被約請在國內四處做個性演講。讀他的《沒有辦不好的學校》，能感覺到他文化的濃重積澱，也能夠感到他個性化的觀點爲傳統的教育思想開闢了新的航線。

書中傳遞給我們的主要思想是“發展就是擴展人們真實自由的過程”，書中關於學校的發展理論、質量、效能與人道追求等等都是圍繞“擴展自由”的闡發和展開。

對於“好學校”的標準，鄭傑爲人，所謂的“好”，是個價值判斷而不是事實判斷，一種價值觀下就有一套好學校的標準，如果價值觀不同，在這個價值觀下的具體的實施標準也會不同。儘管“好學校”的評價標準取決於人的不同價值觀，但是“有質量”、“有效能”、“有人道”是評價好學校的普遍標準。

要把學校發展好，先有質量纔有生存權，然後再追求能提升，使學校更有競爭力，之後是道德的自我完美和超載，使學校教育在造福人類方面更具社會責任感。這三個是依次遞進卻又無法跨越的學校發展的重要階段。每一個階段爲下一個階段打基礎做準備，學校的發展就是這樣一步一個臺階，最終成爲一所真正意義上的好學校。

學校有質量就是學校的機體上是健康的，沒毛病的，這決定了它是否可以爲社會、爲他人做出貢獻。學校有效能就是學校內部和諧一致，在多方面具備了造福於學生、家長和社會能力。學校的人道就是必須放棄一些功利性的目的，是學校的教育和管理符合道德原則，從而使學校的“校格”獲得足夠尊重和信賴。作爲“公益事業”的學校，畢竟不以營利爲目的，學校的境界和價值取向應高於企業和政府，學校最終不可以被替代，不在於技術和能力，而恰恰在於人道關懷。人道主義是好學校的核心。

書中對最大限度的開發教師的潛能，也做了重要闡述。在現實工作中，不少的教育管理者都認爲“管教師”很難，他們是知識分子，本人就是教育者，在公辦學校中還是“國家幹部”，因此不能簡單的套用時下流行的人力資源理論來促進教師發展。作爲領導者很難以一己之力去改變教師。面對這種現狀，校長就要以積極的心態將教師作爲資源，盡力挖掘其潛能，保護好教師的再生能力，使他們固有的優勢儘可能多的發揮出來，並使這些優勢獲得最有效的利用。

如何最大限度的開發教師的潛能的方法有六點：

第一是靠完成學校文化變革

發現和利用教師的情緒，無論來自教師的、學生的還是家長的不滿意，都是可以利用的。

校長適時的提供一種全新的心智模式和認識框架，鼓勵人們有新的夢想和假設，並幫助他們設定一個新的目標。把那些嚮往改革的人聚集在一起，公開支持他們的觀點和努力。鼓勵最初的參與改革的人們，同進要安慰那些不參與的人，使他們不至於起負面作有用。對全體人員實施公開獎勵，使人們認識到變革已經成功，做到這一步，變革的成功將很快演變成新的被接受的學校文化。

第二是靠人際關係

研究表明，如果在工作目的工作期望以及教學評價方式等方面與教師進行清晰的溝通，就可以提高教師的工作滿意感。並在一定程度上促使他們把目標調整到學校所期望的目標上來。所以校長要具備淵博的理論知識、良好的表達能力。校長要真誠再真誠，以真誠換來教師的信任。

第三靠授權

讓教師參與問題的解決和決策是充分開發人力資源潛能的重要環節。

鄭傑在書中主張，將全力和責任下放給教師團隊，因爲團隊工作能提升士氣，改善工作滿意度和人際關係，通過團隊工作提高教師滿意度已被廣泛證實。被授權的團隊明顯比沒有援權的團隊更具有預測問題發生並及時採取有效措施加以預防的能力，而且得到授權的工作團隊能形成強有力的、願意爲團隊的高績效而自我奉獻的夥伴關係，使個人對工作產生更多的情感投入。

第四靠績效評估

學校的目標要進行細緻分解，設定各級績效目標，對部門和學校目標有機結合起來，提高不整體績效，促進教師發展和學校發展。

第五靠薪酬管理

一個好的學校工資結構有利於發揮教師的潛能，但是比例要取決於多種因素，如學校的傳統習慣、當地的文化價值觀、學校的經濟狀況、學校發展目標、學校的決心等。

第六靠內部的教師培訓

目前很多學校的教師的教師培訓很大部分用來介紹新的內容，尤其是理論和知識的灌輸，這種培訓方式背離教師作爲成年人的學習特點，真正有效的在職培訓，應由教師參與編制培訓計劃，課程應與教師的教學課目或班級工作有聯繫。

合上這本書，看着封面上作者富有個性的照片，越發感謝覺“管理”真是一門另類的藝術。說起來容易，做起來卻總會被出乎意料的狀況牽絆，必須在不斷學習的同進，還要有悟性，在實踐中不斷創造性的探索，最後形成獨具特色的個性化管理方式。這本書和大家一起分享，還需常放手邊，細細品味，將書中的啓示逐漸內化。