阿里新任CEO張勇2015內部演講：讓天下沒有難做的生意

讓天下沒有難做的生意

——阿里巴巴新任CEO張勇2015年阿里集團內部會的勵志演講稿

各位阿里人，大家下午好，在阿里巴巴102年這個征程當中，我們一個接力棒的交接。今天這個接力棒到我的手裏，到我們今天七零年代爲主的管理團隊的手裏，我們需要去跑好這一棒，102年的路很長，這裏邊拼的是速度，更拼的是耐力。但是非常重要的，在今天整個市場，在整個阿里巴巴已經在過去15年輝煌的基礎上，我們怎麼樣能走好下面這五年、十年，爲未來的三十年、六十年，未來走到102年，我們能夠奠定更紮實的基礎。

今天在這個非常重要的時刻，我希望藉此與大家分享一下我的想法，包括未來一段時間，我們阿里巴巴集團應該怎麼走，我們走向哪裏去，我們最關注的事情是什麼。

我們要給年輕人更多機會

在開始的時候，我想還是談談我們的組織。在上個禮拜馬總髮給我們所有小二的信當中已經講了，我們阿里巴巴集團現在已經有超過一半以上的八零後進入了管理層。

再往後一層，我想今天不僅在領導層，在我們一線主管，各個層面，我們都要繼續這個年輕化。光上面幾個七零後是沒用的，光上面有幾個八零後是沒用的，今天我們在一個快速變化的市場當中，怎麼樣能夠讓我們所有組織變得更年輕，我們所有的領軍人物變得更年輕，能夠更有活力，能夠帶領我們這個團隊繼續往前走。

馬總講過，我們整個管理團隊最上面的Leadership七零後，我想未來有越來越多年輕人能帶領整個阿里巴巴集團，帶領我們所有3萬多名小二向前走，我想年輕化是我們今天不僅是在這個交接當中，我們說要年輕化，重要的是說我們在未來的每天、每年以及整個的考覈、晉升，我們對新的機會給予我們怎麼樣的團隊，怎麼樣的Leader，年輕化是貫穿在整個日常工作當中。

另外一點跟大家分享的，在今天阿里巴巴是用願景驅動、文化驅動、文化價值觀堅守的企業，因爲這樣，所以我們經歷了過去的十六年的大風大浪，我們走到今天。在今天的市場形勢下，在今天我們已經帶來的巨大影響力和麪對巨大的機會和挑戰的情況下，我想今天對於我們的管理者來講，我特別想借這個機會跟大家分享，也是對所有管理者的要求，要敢於擔當，要敢於爲我們的創新去擔當，要敢於爲我們小二的創新去擔當，要敢於創造機制、創造機會，爲我們的創新去擔當。

今天如果說我們這麼多的組織部成員，我們說創新，每個人都知道它的重要性，阿里巴巴要走102年，我們必須要去創新。但是我可以說，今天其實創新不是組織部成員的主要工作，今天在一件事情，一個項目上的創新，我們應該更大膽地把這個機會留給更年輕的人，我們更多的小二、更多的中層乃至基層小二。

而今天對於所有管理者來講，最重要的一點，我們能不能給他們創造一個良好的機制，能夠讓這些創新在萌芽的時候，有機會冒出來，給他們好的養料、好的水和空氣，這些嫩苗就會長出來，很多好的主意就會冒出來，就會開花結果。

在這個過程當中，我們要做的事情，不是說自己看到一個機會，我們就撲上去，自己把這個事情辦了。更重要的是說我們怎麼給我們的團隊留點空間，能夠幫助他們創造一個創新的氛圍。

說到創新，很重要一點是我們怎麼樣去對待創新可能帶來的失敗、帶來的錯誤。對我們來講，我們當然每個人都希望一件事情做了就成功，我上午在跟投資團隊也在分享，我說我做了這麼多年業務，財務也做了這麼多年，最大的感受是什麼？算數的時候，數學大家都知道，兩點之間距離最短，實際上我想說，我自己的感受是當我們做業務、做創新的時候，不可能兩點之間距離就最短，不可能第一天畫一個美美的圖，這就是我們要去的地方，把它做出來。

世界已經變了，電子商務已經變了，如果我們今天還是用十幾年以前的方式做電子商務，十幾年以前的方式服務客戶，我們一定會落在後面，因爲客戶的期望值在變化，市場需求在變化，這個時候我們需要很多新鮮腦力，新鮮體力，新鮮火力，給到我們很多創新、很多驚喜，這是我想特別跟大家分享的，未來我們的征程當中，我們鼓勵創新，爲創新擔當。

管理者這個層面，非常重要的，機制創新是承擔管理同學的責任，那麼怎麼去創新，我自己不去幹，他不一定幹得好，怎麼保證他幹得好一點。我想有幾點我們可以做的。

➀ 讓我們的組織、讓我們的創新變得簡單一點，變得敏捷一點，變得動作可以快一點。

前幾天我們整個合夥人團隊在外開會，我們在討論很多組織的問題，這個當中就有一點，我想不僅在合夥人層面，在我們整個組織層面，怎麼樣創造一個寬鬆的氛圍，讓一件事情做起來變簡單，一件事情如果一個部門能夠解決，不要搞成兩個部門決定，更不要搞成十個部門決定。

今天阿里巴巴走了十六年，我們很多的組織、很多的部門設計都是沿襲着過去十五年這樣的一種思路，隨着業務的壯大而不斷的壯大，我們的測試團隊原來服務自己的部門，服務淘寶整個的研發，慢慢它的服務對象越來越多了，服務到整個集團了。

但是反過來，在無線創新的時候，特別是在無線時代，其實快速、簡練，小的一個連的配置才能得到最佳的結果，我們爲什麼不能在園區裏面給員工創造這樣的氛圍，讓他們能夠對於一些創新的項目，能夠簡單地組成一個團隊，這裏面就有他要的資源，我們給他配置資源，他去拿結果，他去立軍令狀，所有東西都是可以通過這樣的方式來激發員工的能量，激發他們的創造力，這樣的話，整個就張開了，這個是我們希望能夠看到的一個變化。

未來我們在無線創新上面，去年我們出現了一個閒魚，所有人都很高興，其實我們需要有更多的閒魚，更多的釘釘這樣的項目，二三十個人的團隊，快速而敏捷，所有團隊做這個事情的成員，就看一件事情，他自己是不是Believe，如果他有Believe，就讓他去做，而不是說你要去支持釘釘，你要去支持閒魚，支持是支持不好的，所有創新原動力來自於自己。

我們最早十八個創始人開始做阿里巴巴的時候，也沒有說誰分配誰支持什麼，就是一個自發的要去做這個事情，在這個夢想驅動下去做，所以我想對於我們的組織來講，第一個是把土鬆一下，給到我們的小二更多的空間，給他們更多的靈活的組織這樣的一種可能性，讓我們一些新的Idea、新的項目能夠冒出來。

➁ 在組織上面非常重要的一點，我們講了很多年的協同，但是不瞞大家說，從另外一個角度來講一下。

今天我們在組織設計上，應該儘量少地避免協同，避免不必要的協同，避免共同目標不一致的協同。

有的時候目標都不對，要兩個團隊左腳右腳綁在一起跑，怎麼可能，不可能的。我們要儘量給他配置資源，讓他跑得越來越快，讓一線指揮官做全權絕對，而不是排長報告連長、連長報告團長、團長報告軍長，軍長要到司令部轉一圈，這個時候機會早就過去了。我們怎麼樣給到我們的連長，給到我們的營長，能夠給真正聽到炮火的一線指揮員更多的決定權，更多的資源分配權。

權力越大、責任越重，你可以配這個權力，但是必須承擔這個責任，必須爲結果負責，這是今天在整個組織的變化當中，我們未來一起去共同推動這一點，讓我們從營長開始，一直到現在的幾大方面軍的司令員，每個人的戰場都不一樣，如果淮海戰役沒有總決定權，粟裕是不可能贏的，什麼事情都是要電報延安，機會就錯過了。必須給戰區一線指揮員更多的隨機應變的權力、更多創新權力和自由，這是我們在未來組織設計上面必須要去做的事情。而在這個中間，非常重要的一點，我想特別提出來跟大家講，在這個過程當中，有創新就會有犯錯，有犯錯就面臨着對犯錯怎麼去認識和處理。

我特別想講一下，其實馬總幾個月以前提出過的觀點，我特別在這個場合跟大家講一下我的想法。我們在這個過程當中要嚴格區分犯錯和犯罪的區別，我們因爲創新、因爲去嘗試一個新的事情犯錯誤，應該給我們的年輕人更多的包容心，更好地幫助他們，因爲很多新的業務，他往前衝，但是很多結點沒有想清楚，我們應該更好地幫他們想清楚，給他們補漏洞，而不是挑毛病。

我們絕大多數的年輕人，一線主管，他們想辦成一件事情，而不是辦糟糕一件事情，這一點我們必須要對員工有信心、主管有信心，這樣我們才能往前走。

反過來另外一面，犯罪，那對不起，我們過去、現在、將來，一定會繼續毫不留情地對各種各樣的腐敗、瀆職，各種各樣的犯罪行爲進行處理，這個時候不要說我的功勞有多大，做過什麼豐功偉績或者無意的，對不起，客戶的錢到了你的兜裏，無論是你的兜裏還是六親六戚的兜裏，那都是兜裏。