百事董事會主席盧英德：百事如何吹散困難時代霧霾？
先來了解一下盧英德其人：
盧英德，1955 年出生在印度的第四大城市馬德拉斯的一個婆羅門社區。1978年，23歲的盧英德懷揣500美元從印度到美國，追逐自己的“美國夢”。經過28年的奮鬥，終於登上了自己事業的巔峯。從2006年到2009年，盧英德連續四年蟬聯了美國《財富》雜誌評選的“美國商界最有權勢的50位女人”的第一名。在其建言下，百事公司於1997年10月必勝客、肯德基和Taco Bell從公司分離並獨立爲百勝全球公司。2001年，被提升爲百事公司總裁兼CEO。2006年8月14日，百事公司CEO史蒂芬·雷蒙德(Steve Reinemund)正式任命諾伊爲其繼任者，2006年10月1日起生效。同年，諾伊名列《財富》美國商界女強人50強榜首、華爾街日報"全球最值得關注的50位商界女性"第二名、"福布斯權力女性榜"第28位。2007年5月2日，接替雷蒙德成爲百事公司董事會主席。
以下是盧英德接受採訪時的一些分析。在三季度，百事有機收入增長3.1%，而由於金磚四國市場的帶動發展中和新興市場的增長更達到個位數高段的水平。其中，中國市場的的增長在當季也處於個位數高段。盧英德說，她相信上調每股盈利目標反映出了百事經營的長處。“在目前時代的困難環境下，零售商珍視這樣的合作伙伴，他們擁有強大品牌和推出高流通率的產品從而驅動人流，增加消費，併產生誘人的現金流。”她說，而這些正是零售商樂意和百事公司做生意的原因。盧英德說，作爲一家公司百事持續強化業務以確保在未來能繼續取得成功。公司在三個領域的工作讓人鼓舞，一是利用產品之間和全球規模的互補性，二是產品和包裝創新，三是生產力。她告訴分析師，自己願意以實例解釋百事在這三個領域上取得的成績。互補屬性首先，是關於產品和品牌間的互補性。她說，案例一是飲料“激浪”（Mountain Dew）與零食“多力多滋”（Doritos），這兩者在共同購買上有高相關性。在美國，購買激浪的家庭中60%也購買多力多滋，這兩個品牌也和大型遊戲有很深厚的聯繫。在美國這個秋季，這兩個品牌讓玩《使命召喚11:高級戰爭》這個遊戲的消費者有一些獨家體驗，即只有購買這兩款產品才能獲得獨家解鎖的道具，這個促銷活動名爲“Fuel Up for Battle”。此外，在很多國際市場中百事公司專注於通過共同的包裝設計、體育運作、銷售點物料、廣告文案與促銷來促成樂事薯片和百事可樂更多的共同購買。這些跨品牌的活動目前在百事公司全球多個關鍵市場推行。例如在波蘭，通過在樂事中藏有促銷券，送出10萬瓶免費的百事可樂，爲品牌帶來了刺激的體驗。這一促銷通過以梅西爲主角的廣告、銷售點物料來支持。哥倫比亞的情況也相似。通過運作樂事、百事可樂、純果樂、桂格足球隊的共同促銷活動，百事公司以有組織的方式進行打折和爲共同購買提供獎勵。在中東，通過樂事和百事的促銷，在齋月的市場取得了很大的成功。盧英德說，除了從以上跨品類的促銷中獲取商業利益外，百事公司還通過持續的整合收到成本的協同效應。例如在中國，百事就把食品和飲料兩大板塊的媒體採購進行了整合；在俄羅斯，百事完全把各種行政職能整合到一個屋檐下；在印度，百事把更多農村地區的食品和飲料板塊的一般運輸合併起來。再論創新第二，是產品和包裝創新。盧英德說，創新佔據銷售的比例正在穩步提升，比上年同期增加了90個基點。在百事的頭號市場美國，無論是三季度還是今年以來，公司都是拉動食品飲料市場增長的最大貢獻者，而這是真真正正依靠自己的創新力量達到的。“我們看到，這種創新的成功無論是在品牌還是在地理區域都有體現。”盧英德說，例如在菲多利北美（Frito-Lay North America）公司，2014年版的“樂事請你幫忙調味”的活動（小食代注：這裏貌似巧妙的利用了Flavor和Favour讀音相似性），該活動在過去的美國和12個其他市場都曾取得成功。今年，消費者提交的口味方案包括卡布奇諾，切達培根漢堡和芝士，芒果莎莎醬，芥末姜等等。這個項目幫助三季度取得了樂事個位數中段位的增長。她又指出，北美桂格食品（Quaker Foods North America）公司推出了即食包裝的桂格燕麥片產品，以捕捉市場上前所未有的便利消費需求。此外，又推出熱脆燕麥卷，既能帶出燕麥有益健康的好處，又能滿足多穀物的特點。因此，雖然這個品類本身的增長繼續具有挑戰，但是新品的推出爲今年以來桂格在熱麥片、即食麥片、零食麥片等三大核心品類中的份額提高作出了貢獻。盧英德也不忘說到，公司在北美的飲料業務無論是產品還是包裝上都體現了強勁的創新性。通過更靈活的包裝，百事公司有了更多工具可以驅動價格和取得更高的利潤率。它的一個例子是，同樣是12盎司的包裝，百事玻璃瓶包裝的產品比易拉罐的產品有100%的溢價。此外，創新也變得更加持久。她舉例稱，在2012年-2013年期間推出的3個單品，均在首年錄得1億美元的營收，而在第二年依然能達成雙位數的零售額增長。節約成本最後，是關於生產力。盧英德說，三季度的成本節約目標已經達到，而截至目前全年節約10億美元的目標正在按部就班推進。她預計在2014年，將能成功完成2012年推出的三年30億美元的生產力項目。據介紹，百事公司目前正聚焦於下一個五年50億美元生產力項目，該計劃在今年早些時候已經宣佈。在2019年前，每年可以節約10億美元。盧英德透露，最新的生產力項目主要關注四大領域，一是在營運上設置更多自動化設施以替代人力，並在同時移除營運上的瓶頸，這一舉措將能提高產能利用率。二是擴展共享服務，包括共享全球金融服務，處理日常辦公室事務。三是對生產製造進行重構，以優化全球生產足跡。四是重構公司的“走向市場”系統，優化分銷網絡。“作爲結果，百事看到淨利潤得到改善，員工人均息稅前核心利潤得到增長，利潤率和投資回報也得到了提高。”她說。盧英德總結說，對於三季度和今年以來的業績感覺“非常良好”，百事公司將繼續聚焦於創造現金和爲股東提供具有吸引力的現金回報。
