美團CEO王興連續創業的祕訣,團購網的路在何方？

熬過了資本寒冬，團購網站卻紛紛變了模樣。美團網創始人兼CEO王興忽然發現那些曾經大打出手的競爭對手們變得不再熟悉，拉手網吳波失權於內鬥、24券杜一楠關閉網站、糯米網沈博陽在陳一舟賣掉網站後離開、滿座馮曉海委身蘇寧……而大洋彼岸的團購行業也不算太好過，Groupon在財報公佈後，股價連續兩次大跌，長時間不盈利的窘境讓美團的鼻祖正在陷入煎熬。除此之外，今天的團購業已經脫離了2010年團購行業剛興起時的定義限制，很多團購網站將自己定義爲本地生活服務的電子商務化。這種改變被稱爲團購的迴歸，也有一種說法是，這就是最傳統的O2O。王興赫然發現，他面臨的對手不再是團購的同行們，而是那些試圖踏入O2O領域的互聯網巨頭們。在這些巨頭的瘋狂進擊下，美團將如何守護住原有的O2O陣地，除了比較成熟的餐飲、電影票之外，商超會否成爲美團考慮的對象。另外，生活服務領域美團如何與騰訊系的大衆點評進行比拼?最關鍵的問題是，美團在團購時代就不算盈利，現在面對這些巨頭們的衝擊，美團的資金鍊還能撐多久?這一年，是王興連續創業的第十年，在經歷不算太成功的校內網（現在的人人網）和飯否後，美團讓王興實現了自己的價值。但在王興看來，美團網正在進行重新創業。從千團到我的團王興很少能夠離開書，他甚至爲此購買了三個Kindle。《大國興衰史》，這是王興閱讀榜單上最新的名字，這本書講的是世界範圍內的強權國家交替，世界話語權從西班牙到法國再到英國，最後到現在的美國。這些故事看起來就像團購網站們的起起伏伏，以團購網站24券爲例，一家拿了過億風險風險投資，員工超過5000人的公司，忽然就死掉了。這樣的場景在2012年的團購行業裏並不罕見，幾乎所有的團購網站們都在煎熬中求生或轉型。即便是在洗牌中僥倖活下去的幾家則沒有逃脫巨頭們的魔爪。美團在初創時也困難重重，不擅長找錢的王興落在了拉手、糯米甚至酷團、24券的後面，這並不是一段好過的日子。2010年9月，美團獲得超過千萬美元級別風險投資，來源正是曾經放棄王興的紅杉資本。不過資本並未讓美團的日子變得更好過，隨之而來的資本寒冬以及中概股危機的到來，讓美團面臨滅頂之災。在整個2012 年，收縮規模的美團一個新的城市都沒有進入，而同年中國團購網站有一半以上的網站倒閉。但這次王興沒有讓機會溜走，美團終於從千團大戰的遍地殘骸中闖了過來。根據第三方數據顯示，目前美團網佔據團購行業過半的市場份額，並在2013年年底首度宣佈全年盈利。王興坦承美團的成功有一定的運氣成分：“除了運氣之外，美團能存活下來主要還是因爲能夠把消費者放在第一位，在目標明確之後做正確的事情、抵禦誘惑、克服困難、製造條件。”除了運氣之外，在正確的時間作出正確的決定也是美團能夠走到今天的重要原因。2011年3月4日成立一週年的時候，美團正式宣佈過期可全額退款。這個在今天看來稀鬆平常的條件，在當時曾引起行業的軒然大波。因爲在團購行業起初，很大一部分利潤正是來自這些沉澱資金，美團選擇無疑是自斷財路。但最後的結果是以拉手爲代表的各個團購網站紛紛採取跟隨策略，推出綠色退款通道。在熬過了寒冬之後，美團乘機吸納了那些收縮規模的團購網站(主要指24券)的團隊，迅速壯大了業務。一切似乎正朝着預先計算好的方向和方式發展：當競爭對手在過剩的資本推動下通過大量資金來獲得速度時，美團表現強勁但並不是最出色的，但當資本開始收縮時，美團的系統優勢便突然凸顯出來，自從坐上團購行業頭把交易後，它便快速甩開追隨者。在王興看來，創業是一個九死一生的事情，多數創業會失敗：“所以創業的時候必須去做一個你真的相信的和熱愛的事情，就算失敗你也會覺得付出這個過程是值得的。”O2O亂戰2013年年底，美團網銷售副總裁楊俊通過微博放出了一條題爲“美團邁入20億時代”的消息，隨後美團網商品團購部總監張智勇轉發微博並回復了一句“我的目標是商品單單月破20億”。但這些乘機並不是王興的終極目標，在更龐大的O2O市場與阿里巴巴、騰訊這些巨頭們掰掰手腕纔是王興的夢之所在。只不過這一次，美團還能再現千團大戰中的奇蹟嗎?王興的O2O構思由來已久，據負責美團貓眼電影業務的徐悟透露，早在2011 年他入職時，王興就告訴他，團購只是美團的冰山一角，是美團切入更加龐大的O2O 市場的切入點。這或許是因爲2011年時，美團正試圖擺脫身上的團購標籤，同時也試圖擺脫Groupon模仿者的身份。Groupon更像是一家廣告營銷平臺，瞄準的是商家推廣的需求，而不是交易的需求，因此，Groupon 的佣金率非常高，通常超過40%。但王興將美團定位於中間交易渠道，因此它必須既討好線下消費者，又努力讓合作商家從每筆合作中賺到錢。這看起來和現在熱炒的O2O幾乎完全相同。和其他的O2O模式不同，美團採用了垂直領域分頭進擊的策略。扮演排頭兵的是美團的優勢項目：電影票(2012 年電影貢獻了美團接近30%的交易額)。這是因爲和餐飲服務相比，電影業的信息化程度較高，而且產品極爲標準。此外過高的電影票價，以及整體的供過於求，也爲團購業務留下了足夠空間。隨後貓眼電影成爲了美團深入垂直領域O2O的一個重點嘗試。之前美團電影僅定位於電影票團購環節，而現在藉助完全基於移動端的貓眼電影，美團將業務覆蓋到了電影營銷、團購、訂座、評價和交流的所有環節。這讓王興看到了未來發展的契機，貓眼將成爲其他垂直領域美團進擊的典範。不久前美團上線了專注於餐飲外賣的業務，由他長期的搭檔王慧文親自掛帥。在這項業務中，美團將自己定位於信息和交易平臺，而將配送這樣的環節交給商家或第三方的專業配送公司負責。在王興看來：“O2O的機會在於形成閉環，把以往置於線下的交易環節逐漸轉移到線上;線上付款，線下消費體驗的O2O交易，是我們整個行業的核心。”但王興始終堅持自己的初衷並未改變，即提供消費者和商戶之間連接的紐帶。但如此分領域進入未必能夠趕上巨頭們瘋狂的腳步，O2O行業正是現在互聯網企業競爭最激烈的行業之一，美團網面臨的對手也不再是幾億甚至十億級別的團購網站，而是以BAT爲代表的千億級企業。不過在王興看來，在未來十年電子商務將比拼的主要是服務的戰場：“在過去的十年電子商務是圍繞着商品進行的，而第二個十年則是服務的電子商務蓬勃發展的十年，現在四年過去了，我們依然覺得這個判斷是非常正確的，在未來會有更多行業受到移動互聯網的顛覆式的影響。”連續創業祕訣王興身上有着深刻的危機感，他以馬化騰經典語錄裏有一句話創業勵志的話自省：“可能巨人倒下的時候身體還是溫暖的。”在他看來，在這個持續激烈變化的行業，美團離破產始終只有幾個月的時間。貫穿王興創業史的總共有三項祕訣：一、幾乎所有的項目都來自美國互聯網行業的先驅者，王興和他的團隊緊緊跟隨着美國互聯網的發展。甚至在知乎上有人提問王興除了把國外的東西帶到國內，還做了什麼?王興倒是不太諱言這個問題，甚至表示在知乎上還看過這個帖子：“創業主要是看你給什麼用戶提供什麼服務，這纔是最核心的價值。至於是不是原創，可能並不重要。”王興說泰康保險創始人陳東昇曾經提過一個觀念，率先模仿也是創新，陳東昇也是一個連環創業者：創業內容分別爲拍賣、宅急送包括最後的泰康人壽，在王興看來：“要承認國外確實比我們要先進，在互聯網領域更是如此，確實是他們先發明瞭東西，然後碰到問題，再去解決用戶的需求。就像現在的汽車都是四個輪子一個方向盤，不是國外做四個輪子，在中國做五個才叫創新。”二、王興從創業開始，核心團隊幾乎不變，雖然偶有紛紛合合，但最終還是能夠走到一起。在王興看來：“創業本來是件蠻不容易的事情，最好的團隊肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些觀點不會完全一致，要不然就完全重複了，但是能夠和諧的爲一個目標而努力。老祖宗說的君子合而不同，小人同而不合。”三、吸取曾經的創業經驗。在多次創業失敗後，王興總是能在失敗的過程中學習到經驗和教訓，並且加以改進。比如現在的O2O項目，在曾經的校內做推廣時，王興的團隊就曾經做過類似的業務。但目前這家中國最大的團購網站對未來還有擔憂：比如地圖環節的缺失(或許阿里巴巴旗下的高德能夠彌補這一缺陷)以及移動支付帶來的交易閉環(這也需要依靠阿里巴巴的支付寶錢包)。更要引起關注的是，王興以及他旗下的美團在未來還需要很多資金投入，要知道美團離上一次融資(5000萬美元)已經過去了兩年半的時間，彈藥庫裏的彈藥還有多少讓人懷疑。創業團隊美團創業團隊的最核心人物自然是他當年上下鋪的兄弟王慧文。在多次創業過程中，王慧文始終不離不棄。在他看來，之所以能夠跟王興連續創業這麼多次是因爲王興是一個很正直的人;“這點很重要，這是你選擇夥伴的一個重要基礎。”而在王興的幾次創業過程中，幾個重要人物也是分分合合，但最終還是在美團走到了一起，在王興看來，這個團隊最終能夠走到一起經歷了很多波折，但團隊中每個人都各有特點：“這個團隊裏有人是典型的清華理工男，做事系統有計劃;有人是十幾年的銷售團隊管理，對銷售和管理方面非常擅長;還有人有時不時會有一些奇思妙想。”在王慧文的眼裏，王興是一個很努力而且學習能力很強的人：“王興並不聰明，但是他的學習能力很強。”投資人點評：架橋投資投資總監 鄧海韜在過去的兩年裏團購非常火，但是現在剩下的不算多。剩下的幾家團購網站都是規模比較大的，靠資本運作撐到現在，在這些團購裏面美團應該是比較領先的。但美團現在應該也會感覺到有一些壓力，因爲最近騰訊投資了大衆點評，這對美團的影響很大，現在美團的業務模式並沒有大衆點評靈活，尤其是在O2O領域，美團相對是傳統的團購業務，而大衆點評的業務線比較多，現在又搭上了騰訊的微信。在未來美團可能會依靠一些阿里巴巴的力量，雖然現在阿里並沒有給美團太大的支持，主要是扮演一個投資人的角色，但是未來可能會進行一些用戶的互相導流等扶持，如果阿里將來把O2O以及線下的一些業務來重點交給美團做，美團會發展的很好。