品牌故事：芙蓉王背後的故事
抽菸的朋友都知道“芙蓉王”這個品牌，2004年，芙蓉王在中國捲菸市場異軍突起，常德捲菸廠因此以129億業績，超過營業額120億的白沙集團，成爲湖南菸草工業新的領導者，被業界稱爲“芙蓉王傳奇”。“湖南三絕走天下，王煙鬼酒湘妃茶”，芙蓉王倍受廣大消費者的青睞。
芙蓉王是湖南中煙工業公司常德捲菸廠（原常德捲菸廠）出品，主要產品有：芙蓉王、芙蓉後、第二代精品芙蓉、黃蓋芙蓉、醇香芙蓉、金芙蓉、君健、洞庭、銀象、常德等十幾個牌號。
多年來芙蓉王暢銷全國20多個省市、自治區，其中有8個牌號先後獲得部優、省優等稱號，芙蓉王也躋身當今中國三大高檔卷煙品牌之列。
下面來講講芙蓉王品牌背後的故事
芙蓉王品牌誕生於1994年，其最初成功源自上市時就確立了恰當的競爭定位，這爲後來持續創新釋放定位威力提供了基礎。當時中國市場的高端捲菸以中華、紅塔山爲主導，前者零售價超過30元/包，後者10元/包左右。芙蓉王以20～30元/包展開側翼攻擊，在中華與紅塔山之間建立起了一個定位。
原本中華佔據最高端，紅塔山佔據的是高檔入門位置，但由於紅塔山未能持續創新，隨着國人消費力提升和對高檔入門香菸要求提高，紅塔山並未在產品與價格上與時俱進。紅塔山這一戰略失誤，使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王，順當接手了有着中國第一品牌之稱的紅塔山之定位，成爲了大衆高檔香菸的代表性品牌。但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位後，並沒有發揮出應有的巨大潛力，甚至品牌在不知不覺中失去定位力量。主要原因，是菸草仍屬計劃經濟所轄，市場上實行專賣制度，製造上則是生產指標配給。一方面，市場專賣制度導致許多地方的市場銷售限入政策，使得芙蓉王的定位威力並未能滲透到更廣大的區域；一方面，生產指標配給促使企業須快速發展到一定規模，以期能分配到一個較大的“允許生產箱數”，使得企業將芙蓉王品牌延伸到10/包產品線上，以求迅速擴大銷量。計劃經濟制度導致芙蓉王的高端定位遭到破壞，雖然在短期快速達至了較大銷量，但讓企業陷入兩端不討好的局面。在低端，芙蓉王與該類產品中已佔有強勢地位的白沙正面衝突，會註定落敗；在高端，芙蓉王又會被低端產品傷害聲譽。
這幾乎是一種常態，企業每經過幾年發展後，都會在多個資源配置上偏離原有定位，需要戰略定位體檢甚至戰略重建。這是“二八原則”所描述的現象，企業80%的績效來源於20%的運營活動（與獨特定位配稱），其餘80%運營活動對績效影響不大（行業通用配稱），甚至是反作用（偏離定位）。該現象之所以發生，可類比於物理學的“熵定律”，熵作爲物質失序的單位，隨着時間推移而增加。所以企業的經營也會渙散，要求企業家積極扮演“房間整理人”角色，每隔一兩年都根據定位對現時運營重檢，以確保圍繞定位這個核心而展開。如彼得•德魯克在爲企業家最重要職能作界定時指出，企業家首先是一個內外信息的聯結者，根據外部顧客的獨特價值（差異化定位）來重新組織企業內部的資源，從而使企業的有限資源實現價值最大化。
問題是戰略重建的方向在哪裏？企業一線人員往往比最高層更清楚企業正確的方向。英特爾前董事長安德魯•格魯夫曾回憶說：“當我在決定公司生死存亡之路上掙扎相當一段時間而作下艱難決策時，原以爲必定引來企業中下層的不理解，卻不料，當我鄭重其事宣佈放棄存儲芯片而改爲生產處理芯片時，企業工廠人員都說：其實我們早就偷偷在這麼做。”芙蓉王情形十分類似。2002年初，我們在常德捲菸廠的一次大人員會議上指出，10元/包的芙蓉王破壞了定位及其潛力，企業應果斷捨棄低端芙蓉王而在高端上持續創新，否則企業將透支定位聲譽，同時相當於幫了競爭對手。當時全場人員很快響應，一線人員更接近顧客，他們對芙蓉王該重回何種定位最爲清楚。
當企業真正認識到定位偏差導致品牌後繼乏力後，接下來做了一系列重回定位的整合。其中兩項關鍵戰略整改，尤其發揮出了戰略調整的威力。一是企業迴歸芙蓉王高檔的定位而持續創新，推出了與時俱進的更高價位產品──藍蓋芙蓉王。由於吻合了既往的定位聲譽，此舉獲得了市場熱烈迴應。二是將低端芙蓉王剝離出去，創建一個新的獨立品牌——“東方紅”，這樣就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸，確保其定位潛力得到釋放。
2004年以前，芙蓉王一直落後於白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語名傳全國，企業也經營得如日中天。然而芙蓉王通過戰略重整，只用三年時間就實現了反超。
企業的戰略重整得到了競爭對手的“配合”。白沙反其道而行，將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領域，耗資數億推出白沙金世紀。白沙金世紀不但本身因爲進入芙蓉王的決戰地點而落敗，企業須爲此付出較大直接經濟損失，這一戰略錯誤還造成了另外三重競爭劣勢：一是白沙金世紀推出大大刺激了顧客對高檔香菸的需求，做大了高檔香菸的定位價值，而芙蓉王作爲領導者自然收穫最大；其次因爲白沙金世紀的追隨，芙蓉王的領袖地位得以凸現和鞏固；第三，白沙金世紀的大力推廣，傷害了白沙的中檔定位，使原有顧客得不到重視。特別是最後一點，侵蝕了白沙定位的根基——中檔煙忠誠顧客。
耗資數億的白沙金世紀，其戰略危害性質正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是，芙蓉王並未對這一錯誤戰略發力，而白沙卻對此投入巨大資源努力推動。此消彼長，芙蓉王迅速抓住機會，順勢而上成功反超了白沙。
在芙蓉王案例中，兩個核心的定位原則起了作用——其一，品牌必須成爲某類產品的代表，成爲領域中的首選，以此最佳地創造顧客；其二，企業的成長要緊緊圍繞開發定位而展開，任何資源配置都要以定位爲核心來展開整合以及持續創新，反之則會破壞既有定位。芙蓉王最初的成功，即有賴第一條原則的力量，隨後相當長時期落後於白沙，則是由於違背了第二條原則。
2004年以前，芙蓉王一直落後於白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語名傳全國，企業也經營得如日中天。然而芙蓉王通過戰略重整，只用三年時間就實現了反超。
在芙蓉王案例中，兩個核心的定位原則起了作用——其一，品牌必須成爲某類產品的代表，成爲領域中的首選，以此最佳地創造顧客；其二，企業的成長要緊緊圍繞開發定位而展開，任何資源配置都要以定位爲核心來展開整合以及持續創新，反之則會破壞既有定位。芙蓉王最初的成功，即有賴第一條原則的力量，隨後相當長時期落後於白沙，則是由於違背了第二條原則。
