“日事清”聯合創始人張勇傑的成長曆程

“日事清”聯合創始人張勇傑的成長曆程

我是“日事清”的聯合創始人張勇傑，綽號三毛，2008年9月在北京上大學，工商管理專業。2009年3月份組校園創業團隊，團隊開始就四個人，當時業務主做校園路演、學生兼職、商品代理工作，做的比較成功的三個項目：士力架校園路演、中國國際車展覽勞務人員派遣、北京旅遊景區校園票務代理。2009年年底，在北京交通大學一次校友分享會上我們結識了當時太陽票務的CEO張文龍。10年4月份左右，文龍推薦我們參加“愛國者”舉辦的的大學生創業分享會，認識更多創業路上的大學生。當時負責這個大學生創業項目的正是劉磊，分享結束後，和劉磊在愛國者的會議室聊了很久。也許是因爲劉磊的某個點打動了我，2010年7月份我去了“愛國者”做實習生，直到開學。讓我沒想到的是，這個時候，劉磊被拉去創業了，這也就是北京創仕科銳的開始。

2011年3月創仕科銳孵化結束，從理工科技大廈搬到龍德紫金，劉磊是四個創始成員之一。7月份的暑假，我加入到這個充滿活力的創業公司，當時公司就我們五個人，我主要負責咕咚網北京區總代理，線上主要做SEO優化、品牌視頻製作、淘寶、阿里巴巴、慧聰；線下主要拓展和健身房的合作項目、會展、節日外場活動。那會兒最苦的是大暑天頂着巨熱的太陽，每天在外面跑業務……

9月開學回到學校，學校要求已經大四的我們交實習報告，有個老師推薦我去“紫風偉業”，由於學校在北五環，上班地點在南三環，最後選擇放棄這份實習。自己嘗試投簡歷和麪試，最後去了北京聯合智業認證有限公司，在質量技術部負責法律法規和GB/HB的標準文件工作，經歷了認可委對公司的認可。這個過程中長了很多見識，結識了對自己有很多幫助的的心靈導師。畢業後順利進入華潤集團，從事管理工作，晉升相對來講非常快，不到一年時間晉升爲部門經理，帶着近30號員工。

工作快滿三年，尋思着自己更好的學習機會，恰逢李克強總理鼓勵大衆創業，萬衆創新，創業的氛圍更加濃厚。鼓起勇氣辭職後，又一次開始了創仕科銳的創業之旅。對我來講這個時候進入是一個非常好的時期，原因有三：1）國家層面上的鼓勵，資本市場肯定放寬；2）當時正趕上日事清最艱難時期，資金幾近耗盡，兩個核心成員離開團隊，只剩下磊哥一個人撐着，這時特需資金入口和低成本人員補充；3）前期團隊做的日事清項目整體上是以失敗告終，新的設計和新的力量加入，我們重新開始了二次創業，一切從新開始。

我們的產品叫做“日事清”。大部分人看到這個名字的時候會以爲我們是以下四種產品之一：一種清熱解毒消腫瀉火的中成藥、一種女性月事護理用品、一種性愛用品、一種洗滌用品。其實我們本來的意思是想做一款時間管理的規劃工具，幫助個人用戶養成每天日事日清，日清日結的良好習慣。因爲有一次聽臺灣講師張永錫老師的課程，他提到凡事做規劃的人，每天產出可以提升15%左右，對個人來講是非常有意義的。有意義？用一句話解釋：今天的努力，只爲遇見未來更好的自己。其實當每個人的產出提升15%，國內腦力勞動者的產出累積效應是非常可觀的一個數字。本來想把產品叫做“日事日清”，後來大家說日太多了不好，所以我們的產品就叫做日事清了。

大家也知道，“日事日畢，日清日高”的管理思想在海爾運用的非常成功，樹立了一支非常強勁的民族品牌。萬達集團也在積極的推行這一管理思想，員工的日事日清做到位，全員效益累加就等於公司的步步高昇，這也是萬達集團不斷升值、不斷進步的本質原因。這個理念非常棒，但市面上一直沒有一款好用的GTD時間管理工具，所以我們就想把日事清引到國內更多的企業中去。產品層面，在原來個人版的基礎上，我們增加了“同事” ，巧妙的將個人用戶和企業用戶設計到一個產品中，形成漏斗模型[]。

進入公司後瞭解到，2010年7月，一開始公司的定位是給軍工企業做定製化開發，2011年7月份經過一年的嘗試，發現定製化業務遇到發展瓶頸： 1）沒有項目的時候開發人員工時浪費；2）技術開發和銷售人員的配比平衡問題；3）尾款難收回問題；4）優質項目很難拿到；我大三暑假實習那會兒，公司一直沒有拿到競標業務，所以在嘗試物聯網模式，那會兒物聯網是非常熱門的一個詞，咕咚網打着物聯網的口號，做可穿戴智能化設備，當時有兩款產品，一款是計步器，一款是電子稱，可通過有線或無線把每天的數據記錄下來，形成圖表，並且智能化推送給你需要喝多少水，吃什麼食物。現在看起來沒什麼，那會兒看起來是非常神奇的一件事情，很多人購買都是因爲好奇，很多公司作爲禮品、獎品、員工福利採購，就是因爲新奇好玩。我回學校後不久，這個項目就停下來了，一直延續着定製化開發的業務，中間空閒時間會偶爾探索一些新方向，一直沒有取得大的進展。2013年下半年在成都飛機發動機研究院的一個項目上，發現單位在半年前剛上了一套OA系統，又要上一個TTM任務管理系統，團隊進行了深入的研究，發現了一個全新的市場需求，最後決定將剛剛交付的任務管理系統，改造成爲SaaS產品，搶佔OA系統遺留市場。

2014年3月份，出了日事清demo版，那會兒每天註冊量個位數，不過，比較幸運的是2014年4月拿到了一個30萬的種子投資，這筆錢對於團隊的精神激勵作用，遠遠大於金錢的使用價值！至少證明了，日事清選的方向是對的！到了2014年9月底，種子投資的錢花完了！產品迭代了6個版本，但市場一直沒有做起來，產品似乎仍然沒有找對匹配用戶問題的解決方案！數據依舊很慘！2014年10月到2015年3月份，是日事清最艱難的一段時間！錢花沒了，團隊的信心也快耗盡了。2015年3月份的時候，隨着新團隊的重新組建，日事清第7版似乎找到了一些價值點，用戶開始實現自增長，更重要的是逐步有了一些付費用戶。有了數據的支撐，我們在2015年6月底，拿到了華創盛景和原子創投的數百萬的天使投資。

2015年3月份後，團隊存在着兩個主要問題：一是整體無領導組織、業務分工錯亂。業務層面都很迷茫，不知道該做什麼，不知道做什麼是對的，一直處於懵懂的探索期，就新媒體運營，先後換掉三個人，沒有探索出一個有效的路子來，PR品牌傳播一直擱置不前，用戶運營沒有絲毫進展，市場層面沒有思路，銷售層面小微探索，SEO也沒有做，線下地推一直沒有提上議程，網站運營不聲不響，線下社羣一直掛在嘴邊，在不斷的試錯中尋找着未來的路；二是業務和產品的溝通不暢。用戶所提bug和建議得不到有效回覆和解決，產品要解決的問題一直明確不下來導致各種提法各種理解，產品解決方案無評估導致技術開發浪費和產品開發出來後各種不適，內測無產品更新手冊分工不明確導致草草了事、產品如何使用沒有有效的用戶手冊和產品使用視頻指引、用戶留存率不明朗。

前面6輪的循環迭代，我們花了近一年。經過了6輪循環的折騰和試錯之後，我們終於清醒得認識到一個真理：“滿腔的熱血和激情，並不能彌補自身對市場認知的嚴重不足！創業應該通過科學的方法和客觀的數據來驅動！”。於是我們又開始學習精益創業、重新學習定位營銷，然後將學到的內容應用到實踐中。

在尋找市場機會方面，我們學着精益創業的形式，見了一些的客戶和朋友，做了一些的訪談，驗證了幾個的產品定義。在訪談了134名客戶之後，我們發現了一個更精確的市場定位——很多公司會要求公司內部成員每天寫日誌、每天做計劃；更多的公司會每週召開一次週會，要求大家寫週報、做周計劃、做周總結。

而在信息技術如此發達的今天，大家寫日誌、寫周計劃、寫周總結，竟然還是用word、Excel、郵件，也有很多傳統公司給每個人都發一個紙質的本子，讓大家寫每天的計劃和總結，我們遇到的最奇葩的一個方式是：公司要求大家在自己的QQ空間裏寫日誌！等到開週會的時候，接上投影儀——要麼有專人負責把所有的文件整理好，要麼一個一個的打開自己的文件，或者打開每個人的郵件——進行演示、溝通和彙報。

於是我們開始把目光鎖定在工作日誌與工作計劃上，而當時最強大的動力來自於我們自身：因爲我們公司也是這麼幹的！確實很麻煩！我們相信會有很多公司採用這麼麻煩的方式來寫日誌。設想一下，如果你手下有7個員工（理論的管理半徑），你作爲管理者收工作日報的時候，每天基本同個時間點會同時收到七封郵件，還得下載Word，一個個打開來看，看的認真點我估計都得到晚上9點多了，看得不認真，對員工的工作情況又沒辦法瞭解，如果要回復，就更痛苦了……基於此，公司決定日事清將側重於工作計劃和工作日誌解決方案。

我們開始調整自己的產品，重新設計交互方式。在研究了127款國內外與時間管理和計劃相關的軟件產品之後，我們開始反省自己之前的產品、砍掉那些我們原以爲牛氣哄哄的功能、然後又砍掉更多的功能，最後只剩下了一個核心價值的功能——集成了四象限與GTD收納箱的日程管理功能。這是整個產品中，我們花心思最多的功能，然後在此基礎上，開始重構整個產品。

由於最近幾年一直在2B行業中摸索，因此對於2B應用的發展障礙，我們也一直在探索和思考，也有了一些自己的淺薄認知。正如最近一年內剛剛起步的所有2B應用一樣，我們對未來充滿期待，但是也不得不面對所有2B產品共同的難題：

1、市場障礙：客戶需求不明確，且需求差異性很大，市場空間不確定。

2、產品障礙：缺乏深刻理解客戶本質需求的創新性產品！

3、增長障礙：2B應用由銷售驅動，客戶獲取成本較高，無法大規模複製和爆發式增長。

4、收入障礙：要麼賣身，要麼先閹割功能再賣高級版本，無他。

我相信有很多專注於互聯網或者移動互聯網的2B應用、產品和公司，已經對這些問題有了很好的解決方案。

但是我們目前對於以上4個問題還在不斷的探索和思考之中。不過我們也得到了一些自己的答案，有了一些也許可行的想法，所以最近正在找一些願意和我們一起開始第8輪循環的朋友參與到這個遊戲中。