巨人網絡創始人、董事長史玉柱的創業感悟

巨人網絡創始人、董事長史玉柱的創業感悟

【民營企業如何在逆境中成長】

——史玉柱

今天給我的題目挺大，一個是民營企業如何在逆境中成長，還有一個是戰略問題。

我先簡單談一下我對逆境的一些認識，然後再談這兩個問題。

首先，我覺得應該對逆境有一個客觀的認識，因爲它有積極的一面。對於逆境，一般人認爲它是壞事，但是它的確有積極的一面。古人說失敗是成功之母，這是經過大量的案例總結出來的。段總（指段永基）以前跟我說過，成功的時候總結的經驗是扭曲的，失敗的時候總結的教訓纔是真實的。我覺得很有道理。我以前在成功的時候也總結出了很多經驗，現在再回過頭來看看那些東西都是字面上的東西，但是在逆境的時候總結出來的東西還都是真的。一個人的成長並不都是在順利的時候，而是在逆境中成長的。順的時候他是在吃逆境時候的老本，這不是說大家順的時候一定要往逆境中走。人們真正的成長都是在逆境中，世界上偉大的人都經歷過很多磨難，很多逆境。所以對逆境要一分爲二地來看，這是我對逆境的認識。

第二是關於逆境的好處。在逆境中做事往往比較冷靜，而在成功的時候，保持頭腦不發熱，這個我估計是很難做到的。我覺得絕大部分人在成功的時候頭腦不發熱幾乎是不可能的。除非是經歷幾個週期之後可能能夠做到。我們比較成功的時候大概是在1994~1995年。現在回過頭來看，那個時候的想法真是荒唐，做的事也很荒唐。比如1994年，腦黃金剛做成功，我們做腦黃金做成功之後，不能客觀地評價自己的能力，不能客觀地評地價整個公司的能力，以爲自己什麼都能做了。我們蓋的那個巨人大廈，本來設計是18層，珠海當時最高的建築是銀都酒店， 32層，後來我們就把它加成了38層。由於種種原因吧，又覺得不過癮，珠江三角洲當時最高的建築是廣州國際大廈， 63層，我們又加一層，64層。到了64層的時候，有一個領導提醒我們，說是64很忌諱，然後，我們又把它改成72層。真的打樁開始建的時候，一想不知道哪天還要加呢，乾脆樁就按照88層打了（笑聲），所以樓還沒建呢，地下樁基1個多億已下去了。按照原來的設計1個多億就可以把18層完全都蓋好了，可是實際上這個錢花光了，只是剛把樁打完，連地下室還沒有開始建呢！

這個例子說明人在順境的時候比較荒唐。另外腦黃金做好了以後，我覺得做一個產品、做一個企業能成功，做其他的事也能成功，所以在1995年春節一過，我們就搞了一個“百億計劃”，一下推出了12個保健品，當然最後大部分都失敗了。當時沒覺得自己的保健品有問題，而且覺得藥也能做，後來我們又收購了藥廠，包括在安徽也買了藥廠製藥，搞了十幾種藥，最後這十幾種藥也失敗了。我們本來以爲其他的產業也能做，比如做服裝，做化妝品，還成立了事業部，事業部下面設工廠。當時傳銷還不違法，所以還成立了一個傳銷部，搞了一大堆，實際上最後全失敗了。

因爲隔行如隔山，比如說服裝，我們是不懂的，但是我們誤以爲自己很厲害，所以也做了。我們當時也生產了很多產品，比如說襯衫、領帶之類的，最後幾乎沒賣出去，大部分自己用了，我現在的領帶就是那時候自己生產的（笑聲）。我們交了大量的學費，除了自己最熟悉的保健品和電腦這一塊，其他的全部失敗了，沒有一個成功的。所以說人在成功的時候，頭腦特別容易發熱。但是在逆境的時候，比如說我們在事業處於低谷的時候做事比較冷靜，所以逆境還是有逆境的好處。逆境的另一個好處是，從企業負責人的角度來說，實際上生活在逆境中比生活在成功中舒服。這是爲什麼呢，因爲中國人有個傳統，同情弱者。你成功的時候“紅眼病”多，想整你的人也多，在逆境中麻煩事反倒都沒了。無論到哪個地方，大家都很友好，所以在逆境中，人的心情也容易好。這是我對逆境的看法。

第二個問題就是談如何在逆境中成長。

這個我還沒有詳細地去總結，我想我還是介紹一下我們當時在逆境中做的一些事，看看能不能給大家一些幫助。

巨人危機爆發是在1997年的1月份，這個危機爆發是一些媒體的報道引發的，但是實際上巨人的危機在半年前已經有了，只不過我們捂着外面不知道。我們爲什麼有危機是因爲現金流不行了，企業轉不動了，到最後終於捂不住了，才被媒體捅出來。在1996年的下半年，我們的現金流已經出問題，我們整天關起門來研究怎樣渡過危機，因爲巨人已經有危機，所以我們這些領導人頭腦不發熱了，認識問題也比較深刻了。我們給自己制訂了一個戰略，就是“拿巨人大廈（當時巨人大廈是危機的導火索，因爲它最吃現金）和別人合作，怎麼讓利都可以，放棄電腦，發展保健品”。我們計劃到華東開闢市場，實際上，1996年下半年我大部分時間都已經在華東了。我們報批了一個產品——腦白金，按照這樣的計劃已經在走，到了1997年1月份，因爲我們的巨人大廈賣的樓花已經到期了，不能按期付款，給不了樓，也給不了錢，這時候媒體就開始宣傳了。那時候巨人在外面的形象還是挺好的，突然說巨人不行了，這個反差比較大，所以媒體特別感興趣，於是猛炒。我們統計了一下，在全國總共有3 000多篇報道，當然全是負面的。本來那時候巨人已經開始略有起色了，因爲那時候腦黃金的旺季也即將來到，腦黃金開始能轉動了，那個萌芽一下就被扼殺了，一下就陷入困境了，因爲當時我們的債務，別人欠我們的錢也多，我們欠別人的錢也挺多，當時我們有3個億的應收款，當然因管理不善，有2個億是收不回來的，但是有1億的應收款還是屬於良性的，當時叫進二結一，我進你下一批貨，給你上一批貨錢。但是巨人危機經媒體報道之後，一些債務人一看巨人破產了，就不給我們錢了，或者能拖就拖了。而我們的債主們一看巨人破產了就蜂擁而至，到我們辦公樓裏面搶東西，看到什麼值錢的就搶，包括電腦都被抱走了，巨人一下窒息了，不能運作了。現在回過頭來看，這是一件好事，因爲本來很漫長的痛苦一瞬間就結束了。我們感到珠海巨人集團已經救不活了，因此下決心把它放棄了。

1997年8月，我們開始籌備做腦白金。我們從借來的50萬元中拿出十幾萬元，委託一家保健品公司幫我們生產樣品。然後又拿出十幾萬元錢作爲廣告費啓動江陰這個市場。因爲我們那時候處在低谷時期，製作的方案很客觀，很務實，因此很快取得了成功。我舉一個例子，比如我們那個腦白金廣告，我想在座的大概都很煩，（笑聲）這個不光你們煩，全國人民都煩，（笑聲）但是那個廣告挺有效果，我說務實就在這裏。那個老版本的廣告我們只花了5萬元錢，請了一個很小的廣告公司製作，但是效果特別好。因爲製作成本很低，因此對演員要求不高，那是誤打誤中。那個老頭表現得很誇張，有點娘娘腔，所以這個反差就大，別人就討厭他，討厭他反而就把這個廣告記住了。現在廣告太多了，每天晚上一個人要看幾百個廣告，99％的廣告大家是記不住的。我們的廣告屬於另類，它一打呢，大家就記住了。雖然有一部分人覺得這個廣告很討厭。可是經過我們的跟蹤調查，多數人要買東西送禮的時候，往往會想到印象最深刻的那個廣告宣傳的產品。還有一些人，並不是討厭廣告就討厭產品，所以一打廣告剛剛半個月，許多商場就賣斷貨了。這是我們在最低谷的時候做的一個廣告，後來情況稍微好了一點的時候，我們又做了更好的廣告，因爲老讓人討厭不行，我們得搞一個好的。

幾個月前我們又犯了一個錯誤。可能這段時間大家看過腦白金的廣告，有個很小很小的小孩，大家覺得這個廣告效果好，我們一調查，確實90％以上的人都說喜歡這個廣告，但是大家都喜歡小孩，廣告宣傳的是什麼都不知道。（笑聲）所以這個廣告現在停播了。做什麼都要務實，從企業的角度來看，能賣產品的廣告纔是好廣告，不能賣產品的廣告對我們的企業來說就不是個好廣告。

現在回過頭來想一想，1997年我們做的事情比較紮實，制訂的計劃也不冒進，所以執行得就比較順利。無錫市場第二個月就賺錢了，我們用這些錢啓動了常州、南京、蘇州，還有東北市場，後來我們又啓動了浙江、上海的市場，都賺了錢。我們用了一年多的時間就把腦白金做活了，1999年12月，我們的月銷售額首次突破了1億元，我們的日子開始好過了；到2000年1月份，我們的月銷售額（月回款）就上了2億元。

總結一下，我覺得我們能從低谷走出來，最重要的還是我們在低谷的時候能冷靜地思考，總結自己過去的一些不足和失誤，然後加以改正，我覺得這是原因之一。另外，我談談我們是怎樣從低谷中起來的。

第一個就是不灰心。如果灰心了可能走出低谷的希望就不大。要看到低谷既有消極的一面，也有積極的一面。

第二個是要果斷地放棄。因爲一旦陷入低谷，往往不會只涉及到一個產業或者一個產品，很多時候陷入困境都是由多產業導致的，所以該放棄的時候要果斷地放棄。

第三個是重新起步一定要選自己最熟悉的、最能發揮自己特長的項目，不要選那些自己不熟悉的項目。因爲對自己不熟悉的行業很難有充分的認識。

第四個就是聚焦。就是說要專注做一個項目，並且在各個領域中選取重點，把人力、財力、物力聚焦於這個重點。

最後一條，就是要善於在低谷的時候及時地做些總結，尤其是要制定一套行之有效的規章制度。我們巨人現在用的這套管理制度實際是我們在1998年年初制定的，一直沿用至今。雖然語句上有些變化，但是指導思想沒變。我覺得我們現在的管理還是挺好的。我們的規章制度制定得很快，幾天就制定出來了。因爲失敗的時候的教訓是刻骨銘心的。在制定新的規章制度的時候迴避了它就行。比如巨人在高峯的時候有3個億的爛賬，其中有2億是因爲管理不善造成的，有1億是因爲意外。因此我們在低谷的時候就規定，所有的產品現款現結。開始很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來了，最後也就做到了，所以現在和我們做生意的公司全部都是現款現結。當然我們也不欠別人的錢，所有供應商的貨款我們也現款現結，廣告費我們也是現款現結。我們不欠別人的，別人也別欠我們的。這樣一旦進入良性循環，大家也就認可了。所以現在腦白金有幾十億元的銷售額，但是沒有一分錢爛賬。

另一方面是激勵幹部的積極性。我們把很多事直接量化，嚴格授權。在珠海巨人集團輝煌的時候，我們的管理制度看起來是很科學很嚴密的。當時都是請管理學的博士還有很多MBA一起幫着制定的。確實從字面上看沒有任何漏洞，但是管理起來不實用。舉個例子，我們在總部的時候，分公司遍佈全國各地，分公司經理要請人吃飯，超過500塊錢必須先打報告到總部，總部批了才能報銷，否則錢花了以後報不掉。這叫事前審覈，很合理，但是實際上做不到，工作效率很低。所以到了低谷的時候，我乾脆把這些權力全部下放給分公司，你想請誰吃飯就請誰吃飯，所有的費用都直接跟業績掛鉤，跟銷售掛鉤，跟獎金也掛鉤，而且經理對所需費用有支配權。這樣放開之後，大家反而更節約了，效率也高了。這樣一來，實際上我們就搞了兩頁紙的規章制度。過去有一尺多厚，當然後來我們把很多原則都細化了，細化了也不會超過10頁紙，但是很實用。現在制定的規章制度就走形式了，還是那時候的管用[]。所以趁着低谷的時候，趁着印象深刻的時候，把該制定的制度都制定出來。這是我談的第二個問題，就是關於怎樣從困境中走出來。

第三個是巨人的戰略問題。

第一點，巨人現在不給自己制定長遠戰略目標。比如進入中國500強，世界500強，5年之內完成200億元銷售額等。我覺得制定長遠戰略目標不一定是好事，比如說給自己制定年度銷售額（銷售回款）要完成100億元的目標，然後你就要爲這個100億元的指標而絞盡腦汁。如果你的目標定得不高，可能還沒有什麼危害，如果目標定得太高就會人爲地打亂你的計劃。比如說我去年定的目標是15億元，假如今年我給自己定到30億元，要翻一番，而我現有的產品、現有的管理、現有的資金都不具備這個能力，但這個目標逼迫着我要去做，那就要超常規地去做，違反規律地去做，最後的結果可能連15億元也保不了。所以，我們不定遠大的目標，但是在戰術上要把每件事做好，做到最好。

第二點，我們在選擇自己的業務方面有幾個原則。第一主營業務要少。主營業務就是集中人力、財力去做的事，原則上只選一個。在選擇主營業務的時候，還有幾項細的原則。第一，就是自己不熟悉的項目堅決不做。第二，不能發揮自己特長的項目不做。因爲每家企業都有自己的特點，我們和其他企業做同一件事，如果我們沒有特長，這個事，我想盡量別去做，因爲中國的產品競爭太激烈了。第三，不是朝陽產業不做。第四，沒有足夠的人才不做。第五，沒有資金也不做。根據這些原則，我們目前給自己定了一個健康產業的主營業務。因爲我們對這個行業熟，我們成功過，失敗過。健康產業包括保健品，包括醫藥中的OTC，就是非處方藥。這就是我們的主營業務。

當然，我們也搞一些其他的投資，但投資我們也有原則。

第一，我要保證我們的精力全部投在主營業務上。當然我們在其他方面也適當投入了一些資金，比如我們投了華夏銀行，這些對我們的主營業務有幫助。因爲每個行業都有周期性的發展，就是主營業務也有可能哪一天陷入困境。但是要是在另外一個領域投資又不花太多的精力，比如像華夏銀行你就不用操它的心，人民銀行在管着它，它馬上要上市了，上市後證監會還管着它呢，所以適當投入一些資金也是可以的。

第二，投資要變現方便，在我的主營業務出問題的時候能夠給予一些支持。

第三，關於選項目，一家企業實際上並不是項目越多越好，我今天投入一個項目，明天又搞其他項目，項目多了，必然失誤的機率就大。巨人這幾年來，實際上投資還是比較少的。幾乎每天都有人來推薦項目，但是我們真正投資的很少，平均一年還不到一個。

實際上，腦白金在1999年就已經很成功，但是我們遲遲沒有推出第二個產品。直到最近，我們才推出了新產品，叫黃金搭檔。在安徽已經銷售了，全國其他地方從這個星期開始銷售。當時我們選腦白金的時候，認爲腦白金能做大。我們分析這個產品年銷售額應該是10億元的規模。現在已經連續三年了，確實都在10億元以上。雖然黃金搭檔產品啓動得慢，但是這個產品的市場容量不比腦白金小。在美國的維生素市場光是我們這一類（因爲還有很多類）產品一年的銷售額都在上百億美元。而美國有三億人口，差不多有一億人在長期服用維生素。維生素很便宜，像我們現在推出的產品，一天也就兩塊錢左右。中國人能夠吃得起的人數遠遠超過美國的總人口。但是這個市場需要培育，將來的市場容量會非常大，所以我們要做這個產品。

在這裏，我想岔開話題，談談對保健品的看法。有人認爲保健品生命週期短、容易啓動，我覺得他們沒有認真地分析這個行業，實際上這個行業的產品市場特別難啓動。腦白金算是成功的，腦白金之後，到目前爲止，中國整個保健品市場沒成功推出一個產品。這也證明了這個行業的市場啓動十分艱難。

第二個是這個行業的產品一旦成功，生命週期非常長，而不是短。在市場上賣得好的保健品當中，腦白金是最年輕的一個了，暢銷五年。十年以上的產品非常多，像太太口服液、昂立、青春寶，現在都做得挺好，青春寶二十年了，現在銷售紀錄還創歷史新高呢。我講這些是希望大家走出對保健品行業認識上的誤區。

最後一點我談一下關於人才的問題，因爲一家企業最核心的還是人。就說巨人這一次重新崛起吧，我們沒有多少資金，實際上還是靠我們這批人來做事。下面談一下我對於人才的觀點。

第一個我們不用空降部隊，就是聘請MBA畢業生或者海歸來做總經理，這種事我們不做。不是說他們沒有本事，我覺得這是中國很多企業的特點造成的。從過去的情況來看，過去十年之內，至少五年前吧，用這種方法引進人才的中國企業成功機率非常小。因爲一個人有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，他在手術室裏面是個人才；但是讓他到商店裏面當促銷人員，他可能還不如一個小學生。在這裏他就不是一個人才了。每家企業都有自己的特點，都有自己獨特的企業文化。某個人在某家企業裏面是個人才，但是換了個環境，他就不一定是人才。還有，如果你的企業發展的過程中已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化是很難接納他的。任憑總以理、董事長再怎麼扶持他，只要中層幹部抵制他，只要內心裏每個人稍微抵制點，他的工作都開展不了。但是你也不可能因爲引進一個人，就把所有過去的人通通都換掉。還有一個原因，現在外面知名度高的人實際上有很多也不一定是真人才，因爲是真人才的人往往不愛說話，他們很少說這樣的話“我很能幹”。我看我過去用過的人裏面，真正能幹的人很少說“我的水平高，我怎麼樣”，凡是直接就說我的水平很高的人，最後來看，沒有一個是人才，因爲他自己都滿足了。從心理學的角度來看，就因爲他不是人才，所以他心裏面纔不踏實，所以他不斷要通過說自己是人才來彌補自己心理上的空虛，所以我情願放棄一些機會，我們不走這條路。

第二個就是對幹部充分授權。我覺得美國通用這點做得非常好；不管它現在出了什麼問題，我覺得它的授權做得確實非常好。比如說生產線，生產線怎麼改造能提高它的生產率，董事會的決策不如生產線的一個普通工人的決策準確。生產線工人職務到最高是生產線的班組長，他們說的實際上是最準、最科學的。董事會去制訂一個生產線如何改造、如何提高生產率的計劃肯定是不準的。讓一個最不懂的人做決策，最懂的人不能做決策必然會造成人的能量發揮不出來。解決這個問題的辦法就是讓最瞭解情況的人有決策權，這就要求我們充分授權。所以現在我們一直在注意這個問題，做得也不一定很好，但是一直在注意這個問題，稍微注意一點，就發現確實公司沒有內耗，而且幹部的凝聚力也強。因爲他有權力、他得到了尊重，所以他幹得心情也舒暢。像巨人不管是在高峯還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不起工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們充分授權有關。

充分授權不光是爲了這一點，另外一個優勢就是提高工作效率。過去我們管理全國市場，月銷售額在三四千萬元的時候，總部有300多人從事管理；現在一年有10多億元的銷售額，總部真正的管理人員只有十幾個，但是管得也非常好，我們每個人都有權力。一個人幹幾個人的活，一個人拿幾個人的工資，所以工作很開心，效率也就高。這是關於授權的問題。

關於人才的另一個問題就是少引進一些戰略人才，多引進一些戰術人才。企業制定戰略的人不需要很多，如果一家企業制定戰略的人太多就會整天在一起誇誇其談。制定戰略的人是誰呢？就是公司董事長。他負責到處打聽消息、開拓知識面。如去讀書，今天跑這個經濟學家那兒去聽，明天跑去跟那個企業家交流。身邊再安排幾個顧問或高層人員進行培養。往往水平不高的人自封爲戰略家，因爲那東西是看不見、摸不着的，沒辦法證實。而戰術問題是你做得出來就是會做不出來就是不會。企業制定戰略的人很多的話，容易混雜一些誇誇其談的人，魚目混珠。當然，大家不必非得像我們一樣，可能我們有些走極端。

關於人才的另一個問題就是：利益機制問題。對於企業的領導要有要求：如文化，對企業的文化要求要高一些。越往下面，利益機制越重要。像我們公司在銷售旺季的時候，在全國各地有1萬多人在商場促銷，對於這些人，你的要求就不能過高，告訴他們賣一盒1塊錢、2塊錢，但是對於他的領導、領導的領導在企業文化方面就要有要求。但是不管再高的領導，都是要把個人的貢獻與利益機制掛鉤。我們現在採用的薪資制度固定工資很低，也就是同行業的平均水平或者還要偏低一些，但是浮動很大。我每多給你一點錢，從我總部的角度、從公司的角度來講，我開心，爲什麼我願意多給你錢呢？因爲你做貢獻了。實際上，我都是量化的。

最後說一點，一家企業陷入困境甚至破產，很少是因爲管理上的失誤導致的，而是它做了不該做的事。如“巨人”蓋樓耗掉很多錢。假若“巨人”當時不去蓋樓的話，光靠“腦黃金”、“巨人漢卡”、筆記本電腦等便不會倒下，也不會一下子陷入絕境。即使你的員工或幹部中間有一半人心術不正，如吃回扣等，但實際上加在一起總量仍很有限。一年內耗加起來幾百萬，了不起上千萬元。但是你一個投資幾個億下去血本無歸，你的浪費比他的還大。所以我認爲：一家企業最後倒下了、陷入困境了，大部分還都是因爲它做了不該做的事。

好，我就說這麼多，謝謝大家。

（編者注：本文爲史玉柱2002年受邀在國禎集團發表的演講。）