你如何逃離公司的“人情”怪圈
人情是在無限的“虧欠”與“償還”中加深和延續的，而當人情成爲一種市場負債、累贅之後，人們就不得不考慮它的機會成本，考慮在其中的利害得失。下面是勵志文章“你如何逃離公司的“人情”怪圈?”分享，希望能夠幫到大家!
中國的“人情”來源於中國社會奉行的“家本位”，往往遵循均等的原則，很注重“回報”兩個字。如果我們同意人與人之間是純粹的生存關係，那麼“人情法則”的實質應該是“關愛”，而不是“交易”。
中國人重人情，往往遵循均等的原則，對相同輩分、相同身份、地位的人都儘量“扯平”，造就了一個極富人情味的社會。在“人情”上的均等思想，一方面，使中國人自己做事憂慮會不會顧此失彼，一碗水有沒有端平;另一方面，使中國人對於別人的要求並不高。當某人沒有虧待其他人的時候，即使他是個失敗者，或者並沒能滿足某(些)人的要求，他也會被原諒。
中國人講人情還很注重“回報”兩個字，這是中國人講人情中最可愛的一面。回報的法則，使中國人與人之間存在類似物質的所有與交換、人情的“欠”和“送”、“還”。這種人情的“所有”和“交換”，其作用就像蜘蛛吐的絲，一條搭一條，一環扣一環，形成了中國人的關係網。
縱觀中國的歷史人文就會發現，說中國人重人情並不完全正確，甚至可以說是大錯特錯。真正重人情的只是行俠仗義、寧爲知己者死的門客、俠士。在官場和商場中，情況就有了變化。舉手之勞的前提下，或在對自己沒什麼壞處，以後還有可能有些好處的前提下，人人都是重人情的，而且，這其中又有真心假心之分。
事情做沒做，與做沒做成是兩回事。做了，人情也就“送(還)”了，即使沒做成，這個情你也得領;而當涉及到切身的利益、前途、權力時，人情不是被拋棄就是被利用。即使同胞手足，也會血刃相向。
這又造成了一種現象：一個人在得勢時，身邊總圍着很多人，一旦窮困潦倒，所有的朋友都散了。重人情重到這種“良禽擇木而棲”的程度，不可謂不勢利。這種對“人情”的時重時不重，纔是中國人“重人情”的真面目。若是給“中國人重人情”換個更貼切的說法，應是：中國人擅用人情。
我們需要檢討這樣的“人情法則”是否符合社會進步的標準。我始終堅持人與人的關係是更純粹的生存關係，而不是利益關係，正如人與自然的關係一樣——人不能夠離開自然，不能夠與自然分開。人如果不能夠深深地與自然融爲一體，就不可能汲取自然賦予人的生命營養，進而喪失生命。
事實上，人的生命一旦出現之後，人和人之間因爲個體的獨立性彼此之間就存在着競爭的關係。人的天賦一方面具有攻擊性，但同時又具有另外一個層面的天賦——愛，儘管愛表現爲完全相反的方式，但是關愛的秉性可是說是與生俱來的。這種雙重的秉性，使得人從生命的開端開始賦予人生以意義。
要扭轉現代中國人的人情法則傾向，使人們停止單純的從功利的角度追求人與人的關係，以換取利益的滿足，轉向追求實現內在生命的發展和完成的方向，就要煥發人天賦中關愛的本性，發展愛的.力量。
對於企業而言，人情與關係不能成爲企業揹負的一塊重石，讓企業在前進的道路上步履蹣跚，直至被最終壓垮
1、人情與執行成反比
企業管理中人情和執行力是成反比例的。也就是說，人情講的越多，執行力就越差;執行力越強的企業人情就一定講的少。當執行遇上人情的時候，受傷的如果是執行，再好的戰略也發揮不出作用。
我曾有幸與幾個著名企業家一起討論過中國企業中的“人情”問題，大家共識認爲：其實，中國的很多企業都具有很好的戰略，但是缺乏執行。很多好的戰略因爲遇到“人情”而不能得以實施，企業的執行力靠的就是紀律。中國企業要進行企業戰略管理，必須要具有良好的紀律……
可見，企業必須通過科學、完善、規範的管理制度來完善整體規劃策略，員工必須按照制度的要求來規範自己的行爲，杜絕“人情”現象，才能提高企業的執行力。從這裏可以看出，執行力就是紀律，沒有紀律就沒有執行力，沒有戰鬥力，沒有紀律，再好的戰略也無法實施。
2、海爾、華爲是如何看待“人情”的?
張瑞敏剛剛接手海爾的時候，海爾只是一個快要倒閉的小電器廠，員工工作沒有積極性，企業虧損嚴重。可是張瑞敏用了20年的時間，讓一個瀕臨倒閉的小廠子一躍成爲世界名牌企業，並一度躋身於世界500強之列。他是怎麼做到的?是什麼改變了海爾人?那就是紀律。
張瑞敏接手海爾後頒佈了著名的“十三條”，其中甚至包括不許在車間大小便，由此我們可以想象出曾經海爾人的整體素質水平如何。張瑞敏強調員工的紀律性是非常重要的，尤其是在一個由許多大公司集合起來的集團化企業中，更需要嚴格的紀律來制定計劃、實施行動。現在的海爾人紀律性非常的強，很少有人會上班遲到，更不會有人憑着關係在公司中胡作非爲。
海爾是這樣，聯想是這樣，華爲、萬科也是這樣，這僅僅是巧合嗎?不，因爲他們的老總都是軍人出身。如果你足夠細心的話，你會發現在美國商界同樣存在這樣一個奇怪的現象：美國最偉大的“商學院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西點軍校。
美國一批取得了驕人業績的的商業精英，並沒有受過正規的商業教育，但他們卻無一例外的出自西點軍校。更令人震驚的是，在全球500強企業中，有1000多名董事長、2000多名副董事長、5000多名總經理都畢業於西點軍校。
比如：美國在線創始人詹姆斯∙金姆塞、美國汽車保險公司總經理麥克∙德莫特、東方航空公司總裁法蘭克∙波曼等，他們都是從西點軍校畢業的。前任西點軍校校長戴夫∙帕爾默曾經說過：“隨便給我一個人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培養成爲世界上最偉大的領導者。”
3、嚴格的制度和執行力是企業成功的保障
爲什麼軍人可以在商界創造如此多的奇蹟?商業的神話取決於什麼?那就是嚴格的制度、鐵的紀律和不折不扣的執行力。在部隊中，服從指揮、嚴格執行是軍人的天職，任何一個人都不能違背上級的命令，即使需要獻出寶貴的生命也在所不惜。在部隊中誰犯了錯誤都要受到軍法處置，人情只好靠邊站，只有執行纔是硬道理。
企業要想成功，就要向軍隊學習，在規章制度制定出來以後，最重要的還是嚴格執行。俗話說“沒有規矩不成方圓”，規矩就是我們心中的一把尺子，觸犯了規矩就要受到應有的懲罰。企業中的制度不是擺設，如果因爲一個人徇私枉法，那就會有無數的眼睛盯着，管理者寬恕一個人的錯誤，就會讓更多人犯同樣的錯誤，員工就更加難以管理，執行力也會隨之下降。
作爲企業的管理者不僅要堅持正確的原則，維護公司的紀律，更要以身作則，嚴格執行。不論你爲公司創造了多大的價值，不管你曾爲企業貢獻過什麼，都不能遊離於企業的規章制度之外。
4、如何逃離“人情”的怪圈
在一個企業中，難免會有一些難以管教的“刺頭”員工。他們不僅狂妄自大，不把別人放在眼裏，還藐視領導的權威，不斷挑戰公司的底線。這些人的不良行爲不僅會導致團隊工作效率下降，還會引起他人的效仿，對整個團隊的工作環境會帶來不良影響。管理者應該怎樣對待這些人呢?
首先，不能因爲“人情”而對此視而不見聽而不聞，任由其發展;然後，針對不同情況制定出相應的管理辦法。對那些有背景的員工，要與其保持若即若離的距離，尋找他們身上的閃光點加以褒獎，遇到他們犯了錯，也決不可姑息縱容。對那些持寵而驕的員工要肯定他們爲公司帶來的利益，並給予他們應得的利益，但也要給他們講明企業的規章制度。在制度面前人人平等，任何人都不能凌駕於企業的規章制度之上。
企業的執行力與制度是相互促進的關係，如果企業沒有形成科學化、制度化、系統化的管理，還存在着“人情”現象，會直接導致企業的執行力差，企業也會陷入被淘汰的厄運。在企業管理中，當執行遇上“人情”的時候，千萬不能“手下留情”，而應該以鐵的紀律、嚴格的制度要求每一個執行者，這樣才能使企業逃離“人情”的怪圈。
